Tiden fordrer skarpere prioriteringer i arbejdslivet

12/12/17

Start adding items to your reading lists:
or
Save this item to:
This item has been saved to your reading list.
Interview med Søren Bjerre-Nielsen, bestyrelsesformand i VKR Holding A/S

Søren Bjerre-Nielsen satsede på en professionel bestyrelseskarriere og kan i dag se tilbage på bemærkelsesværdige resultater i de virksomheder, hvor han sidder for bordenden. Nu er han netop kåret som Årets Bestyrelsesformand 2017.

Work hard, have fun and make history. Har dette statement virket for mange succesfulde forretningsfolk, er det også værd at huske på, hvis man stræber efter at blive en del af den nye profession, som har set dagens lys de senere år – profession bestyrelsesmedlem.

Ordene kommer fra Søren Bjerre-Nielsen, tidligere mangeårig direktør i Danisco, men i dag selv en del af faget med formandsposter i VKR Holding, Nationalbanken og MT Højgaard. Et valg han tog, fordi han som 59-årig, og med årtiers lange arbejdsdage bag sig, indså, at hans liv efterhånden var præget af for meget ’hard work’ og for lidt ’fun’. Så i 2011, da han i forbindelse med salget af Danisco røg ud, fravalgte han bevidst en fortsat direktørkarriere for at koncentrere sig om bestyrelsesarbejdet.

Jeg var så heldig, at bestyrelsen i Danisco gerne så, at vi som direktører havde bestyrelsesposter ved siden af. Men da direktørjobbet altid skal være det primære, bliver bestyrelsesarbejdet blot lagt oveni og giver derved endnu længere arbejdsdage. Så ved at ’nøjes med’ bestyrelsesposterne har jeg fundet en god balance mellem arbejde og fritid,” siger han og fortæller, at travlheden nu er mere koncentreret i perioder over året.

Hvis man vil gøre bestyrelsesarbejde til sin profession, skal man være sig bevidst, at det ikke er så nemt, som det måske kan lyde. Det er ikke et ’fritidsjob’. Så vil man lykkes, skal man begynde med at gøre en seriøs indsats, hvor man er. Og kombinerer man det med en høj grad af etik og troværdighed, er man godt på vej,” siger han i et godt råd til den stigende gruppe af ledere af begge køn, som stræber efter en bestyrelseskarriere.

Forklaringen på, at stadig flere har ønsker i den retning, skyldes ikke mindst, at det er blevet stadig sværere samtidig at passe direktørjob og bestyrelsesposter. Det blev især tydeligt i kriseårene, hvor der var ekstra meget at se til for direktørerne. Derfor ser Bjerre-Nielsen også naturlige tendenser til, at virksomhederne er blevet mere tilbageholdende med at tillade deres topfolk at bestride bestyrelsesarbejde ved siden af, på samme måde som de institutionelle investorer har krævet et maksimum på bestyrelsesposter.

En klar arbejdsdeling nødvendig

Med professionaliseringen af bestyrelsesarbejdet er der fra visse sider udtrykt behov for, at bestyrelsen kommer mere med ind i maskinrummet. Det er Søren Bjerre-Nielsen dog meget skeptisk overfor og mener faktisk, at det er naivt at forestille sig, at bestyrelsen skal engagere sig i virksomhedens daglige ledelse og gå ned i detaljerne.

Arbejdsdelingen har traditionelt været, at det er CEO’en og den øvrige forretningsmæssige ledelse, der tager sig af de daglige forretninger og har ansvaret for at gennemføre strategierne. Og sådan bør det fortsat være,” siger han og tilføjer, at man heller aldrig vil komme til at høre ham udtale sig om andet end overordnede forhold af relevans for bestyrelsen.

Yderligere transparens på vej

Med fokus rettet mod tendenser i bestyrelsesarbejdet er det tydeligt, at meget lige nu handler om transparens og indflydelse udefra, og at vi her er på en fortsat rejse, ifølge Bjerre-Nielsen. Transparensen er en konsekvens af de best practiceregler, der over årene er blevet indført. De har samtidig medført fx nye evalueringsprocesser, og tilsammen har principperne gjort de enkelte bestyrelsesmedlemmer mere engagerede. Det kan man kun glæde sig over, mener han, og ser årsagen til udviklingen i det faktum, at magten i selskaberne er forskudt, fordi der er kommet meget aktive investorer til, som er på tæerne i forhold til at sikre sig, at bestyrelsen nu også leder virksomheden på den rigtige måde.

Det hænger igen sammen med et langt mere internationalt kapitalmarked. For betingelsen for, at kapitalen kan flytte sig og komme de rigtige steder hen – hvor de får de bedste afkast – er netop transparens omkring, hvad der foregår i virksomheden,” påpeger han.

Og når han siger, at rejsen ikke er slut, sker det med et sideblik til udlandet, hvor det i børsnoterede selskaber fx er blevet kutyme, at nomineringskomiteerne ikke alene rummer de vigtigste bestyrelsesmedlemmer og direktøren, men også repræsentanter for de store investorer:

Jeg tror, at vi også i Danmark er på vej til at se både transparens og investorindflydelse øget på denne og andre måder. Og det vil også give mening, såfremt vi kan bevare en god balance – afhængig af investorernes sigte. Hvis de engagerer sig med henblik på en langsigtet involvering og udvikling af virksomheden, vil det være en fin vej at gå, da jeg som udgangspunkt tror på dialog. Men hvis det skyldes, at de vil ind og lave nogle tjubangløsninger for at få en hurtig gevinst, er jeg mere skeptisk overfor denne udvikling.

Kedelige konsekvenser af proxy-reglerne

Generelt mener Søren Bjerre-Nielsen, at best practicereglerne har været et stort plus i bestyrelsesarbejdet. Men har formålet bl.a. været at sikre gennemsigtighed for investorer, har det dog også medført et uheldigt element, der bærer overskriften ”proxy”. Ulempen ved transparens er, at de store investorer ikke har tid til at følge med i alle virksomheders ve og vel kloden rundt, og derfor har lagt den opgave over i særlige proxy-bureauer. Og her er problemet, mener Bjerre-Nielsen, at de regerer efter nogle mainstream-opfattelser, som ikke altid er til virksomhedens bedste:

Hvis jeg skal være lidt grov, vil jeg sige, at disse bureauer er befolket af relativt unge, uprøvede mennesker, der sidder med almene tjeklister og ikke er i stand til at foretage selvstændige vurderinger. Så hvis proxy-bureauer vil have en fremtid, skal de fungere langt bedre end nu.

Stor fremgang i et fladt marked

En af de regler, der i Søren Bjerre-Nielsens optik giver knap så meget mening, handler om, hvor lang tid et bestyrelsesmedlem må sidde – nemlig 12 år. Selv har han nu siddet i VKR Holding i snart 22 år og konstaterer, at ’det jo må være, fordi ejerne mener, at jeg kan udfylde rollen, og at det har en værdi, at jeg har været her så længe’.

Hvad den værdi består i, fremgår klart og tydeligt af holdingselskabets regnskaber, som viser en firedobling af resultatet siden 2013 og en fordobling siden 2014. Altså en markant fremgang i en periode præget af et fladt marked. Beskedent forklarer han det med, at sådanne målinger kræver en reference, og at 2013 så at sige var år 0 efter den store produktomstilling, som virksomheden gennemførte efter et par år tidligere at have skiftet ham fra industriel til finansiel investor. Desuden ligger der nogle vellykkede effektiviseringer og andre tiltag i de enkelte selskaber under VKR-paraplyen bag. Når det er sagt, mener han dog heller ikke, at det er uvæsentligt, hvordan han praktiserer sig eget formandskab – hvilket igen har en hel del at gøre med dialog og tillid.

Jeg har altid opfattet det at være leder – hvilket man jo også er som bestyrelsesformand – som en slags dirigentrolle. Den består i at få bandet til at spille, så der er plads til solisterne, men sådan at det sam¬lede resultat bliver bedre, end hvis det var op til de enkelte,” siger han og pointerer, at det i en familieejet virksomhed, hvor familien ikke er så involveret i den daglige drift, er særlig vigtigt med regler for samspillet. Derfor har man i VKR-selskaberne skrevet ned på et stykke papir, hvilke beslutninger der skal tages på hvilke niveauer, hvilken rolle henholdsvis familiekredsen, fonden og de operative selskaber skal spille, og hvordan kommunikationen mellem parterne skal være.

Her er tillid meget afgørende. I holdingselskabet skal vi have tillid til bestyrelsesformændene i vores dattervirksomheder, ligesom vores ejere skal have tillid til, at vi i holding-selskabet gør det rigtigt. Så hvor relationerne og tilliden i en familieejet virksomhed med en snæver ejerkreds bliver meget direkte og personlig, får det i selskaber med en mere spredt ejerkreds en mere symbolsk karakter, da alle investorerne jo ikke kan have et personligt forhold til bestyrelsesformanden. En af de store forskelle på familieejet og ikke-familieejet er altså, at tilliden er mere personlig og kommunikationen nemmere og mere direkte i den familieejede virksomhed,” siger Søren Bjerre-Nielsen.

Når bestyrelsen i VKR Holding ikke rummer familiemedlemmer, er det, fordi familien og dermed ejerne for længe siden traf en beslutning om, at virksomheden skal drives så professionelt som muligt. For flere af bestyrelsesmedlemmerne gælder derudover, at de – som formanden – har valgt kun at satse på bestyrelsesarbejde.

Vigtigt at vælge de rigtige mennesker

På spørgsmålet om, hvordan den fortsatte succes i VKR-koncernen skal sikres, lyder det korte svar fra Søren Bjerre-Nielsen: It’s all about people! Dermed mener han, at det i hans position først og fremmest handler om at vælge de rigtige mennesker og give dem de rette vilkår. Lige nu er hans store udfordring således at få det nylige ledelsesskift til at fungere – som i øvrigt atter har bragt familien med i ledelsen. For et år siden kom en ny generation Kann-Rasmussen – Mads Kann-Rasmussen – til som direktør i VKR Holding. Og Velux har også skiftet ud på topposten. ”Her kan jeg hjælpe de nye og bidrage med en masse erfaringer, ligesom jeg kan støtte dem i at få bygget nogle relationer op til ejerkredsen, som kan fortsætte den dag, jeg ikke længere er i virksomheden,” siger Søren Bjerre-Nielsen – og erklærer sig rede til at bruge den nødvendige tid til at få dette til at fungere.

Blå bog

  • Søren Bjerre-Nielsen
  • Født 1952
  • Uddannet cand.merc. og statsautoriseret revisor
  • Koncerndirektør, CFO, Danisco 1995-2011
  • Partner i Deloitte (Schøbel & Marholt) fra 1982-1995. Direktør fra 1986
  • Formand for bestyrelsen i VKR Holding (2010 -), Nationalbankens bestyrelse og repræsentantskab (2007-), MT Højgaard (2013-) og Velux (2013-) 
  • Kåret til Årets Bestyrelsesformand 2017.

Kontakt os

Brian Christiansen
Partner, Head of Risk Assurance, PwC Denmark
Tlf: 3945 9080
E-mail

Følg PwC