På godt og ondt er viljen til det lange, seje træk afgørende

15/01/18

Interview med Bert Nordberg, bestyrelsesformand i Vestas Wind Systems A/S

I fem år kæmpede bestyrelsesformand Bert Nordberg indædt for at trække den danske vindmølleproducent, Vestas, fri af moradset. Og for et år siden nåede han målet: At gøre Vestas til verdens nummer ét i sin branche. Nu koncentrerer han sig derfor om at få løst de store udfordringer, der stadig præger vindmøllebranchen – og om at få konsistens i topplaceringen.

Når Bert Nordberg sidder i sin bil og kører de 28 km fra sin bopæl i centrum af Malmø til Vestas’ hovedkvarter i Ørestad, er han en glad mand. For ud over at han elsker København, kan han i særlig grad godt lide at tænke på, at hans mission med Vestas er lykkedes.

For det betyder, at 21.000 mennesker undgik at blive smidt på porten, da vinden for fem-seks år siden ikke længere blæste Vestas’ vej, og bankerne stod klar til at lukke og slukke for det hele.

Skulle man være i tvivl om, hvilken rolle den 61-årige svensker har spillet, kan man – udover at spørge medarbejderne – blot tage et hurtigt kik på kurven for VWS-aktien fra 2012-2017. En stigning på 1.600 pct. blinker i grønt og rejser naturligt spørgsmålet om, hvordan det overhovedet kan lade sig gøre.

”Jeg må konstatere, at min plan virkede. Og det er en stor glæde at kunne sige, at jeg allerede for et år siden nåede mit mål: At gøre Vestas til branchens nummer ét i verden,” siger Bert Nordberg.

At han overhovedet takkede ja til jobbet som bestyrelsesformand for 5½ år siden skyldes, at han ikke alene så en virksomhed i dybt finansielt og organisatorisk morads, men også en virksomhed med potentiale til at skabe en bedre fremtid for menneskeheden. Og da han med egne ord elsker at sidde i førersædet, og netop havde forladt et job som CEO for Sony Ericsson, efter salget af virksomheden, var han klar. Desuden havde han ved den lejlighed truffet en beslutning om at dedikere resten af sit arbejdsliv til bestyrelsesarbejde. For efterhånden var der alt for mange lufthavne, han kendte alt for godt. Og der er jo også andet i livet end arbejde, som han siger.

Dette gjaldt dog ikke den første sommer efter hans ja til Vestas. Her stod han over for sit livs udfordring:

”Mit problem var ikke, at bankerne nærmest stod i kø for at begære Vestas konkurs. Problemet var et andet – for når du har 21.000 medarbejdere, er du pinedød nødt til at vende hver eneste sten, inden du sender dem ud i arbejdsløshed. Det var min opgave og min udfordring. Så de første måneder bød på meget vanskelige forhandlinger med bankerne,” fortæller han.

Derfra begyndte arbejdet med at bygge virksomheden op igen, trin for trin. I løbet af det første år blandede bestyrelsesformanden sig mere og mere i forretningen og blev, hvad han selv kalder skygge-CEO. Denne rolle spillede han endnu nogen tid, indtil der var ryddet op og gjort klar til ny vækst. Oprydningen indebar bl.a. at skære ned på antal platforme og antal fabrikker, at strømline forskning og udvikling, indkøb, produktion, distribution, kommunikation osv.

”Det interessante er, at vi skar medarbejderstaben ned med 5.000 – fra 21.000 til 16.000 – samtidig med at vi øgede produktiviteten med 46 pct. Så det var ret tydeligt, at der før havde siddet en masse mennesker og bremset udviklingen af virksomheden – hvilket igen betød, at vi havde et management-problem,” siger formanden og forklarer på den måde nødvendigheden af at skille sig af med daværende ledelseslag – inklusive CEO’en.

År 1 efter Bert Nordberg steg både omsætning, profitabilitet og virksomhedens værdi dramatisk. Og formanden smiler bredt, når han i dag fortæller, at ’Vestas ingen lån har, at der er masser af penge i kassen, og at alle bankerne er blevet utrolig venlige’. På samme måde er han særdeles tilfreds med den ledelse, der i dag kan koncentrere sig om at bringe møllevingerne i sving, frem for at skulle skære ned og til. En ledelse, der er lige så divers, som et atlas over Europa, eftersom den rummer både en spanier, en dansker, en franskmand og endnu to svenskere med den ene øverst i hierarkiet, nemlig CEO Anders Runevad.

”Hvis jeg var meget operativ de første år, er jeg det ikke længere. Nu koncentrerer jeg mig om at sikre, at vi har de rigtige mennesker siddende i de rigtige stole. Og det er jo også sjovere at tænke fremad og lave 5-års planer med fine visioner, og at få lederne med på dem og få dem til at arbejde konkret med at føre dem ud i livet. Det er fantastisk, når det lykkes,” synes Bert Nordberg.

Profiler i stedet for personer

Hans entré i virksomheden har ikke bare betydet omkalfatringer i C-suiten, men også i bestyrelsen. Både i sammensætningen og i opgaverne.

”Vi rekrutterer ikke bare dygtige personer, men profiler. Når en stol bliver tom og skal fyldes ud igen, ser vi nøje på, hvilke kompetencer vi lige nu har rundt om bordet, og hvilke vi mangler,” siger han.

En anden nyskabelse, han har bragt med sig, er de opgaver, der pålægges bestyrelsesmedlemmerne – og som gør, at de står i kø for at være med. En ting er, at de skal være så meget inde i forretningen, at de kan svare på alle journalisternes spørgsmål; en anden er, at de skal bruge deres særlige kompetencer som mentorer for de relevante områdechefer.

Denne ordning er alle glade for. De underordnede chefer, fordi der er ting, som det kan være rart at vende med en mentor først, inden man går til sin CEO; og bestyrelsesmedlemmerne, fordi det engagerer dem meget mere også at have denne rolle.

Selv er Bert Nordberg mentor for CEO’en. Forholdet mellem de to indebærer, at de taler i telefon sammen ca. hver anden dag. Så tæt en relation skyldes et ønske hos Bert Nordberg om altid at være på omgangshøjde med, hvad der sker i virksomheden. For som han siger: ’Den, der ved mest, vinder’. Desuden har han selv erfaret, at det at være top executive kan være meget ensomt, og at det er godt at have en samtalepartner, der står lidt på sidelinjen.

”Jeg ved godt, at nogle mener, at det ene og alene bør være topledelsen, der kører virksomheden, og at bestyrelsen skal holde fingrene væk. Men det er jeg meget uenig i. Som formand er det helt klart min pligt at involvere mig og være med på, hvad der sker – og at give min mening til kende,” siger han og pointerer, at grænsen for ham går der, hvor bestyrelsen begynder at være udøvende.

Konsistens i førerskabet er vigtig

At målet for Bert Nordberg var at gøre den skrantende virksomhed, han overtog, til verdens nummer ét på sit felt, har han aldrig lagt skjul på. Ganske vist har tyske Siemens, efter de slog sig sammen med Gamesa, i et enkelt kvartal været større end danskerne, men det får bare Nordberg og co. til at kæmpe ekstra meget. For ham handler det nemlig ikke bare om at ligge i top i et enkelt år, men om at komme derop – og blive der:

”Er du nummer ét, bliver du altid inviteret – og bliver en reference. Derfor er konsistens helt afgørende,” siger han og understreger, at det også er af den grund, man skal tænke sig godt om, inden man siger ja til en formandspost.

”Du tager ikke et formandskab for en kort periode. Du gør det for en lang tid, lægger dit hjerte i det og går ind i kampen, indtil de smider dig ud – eller du selv føler, at der er behov for nye kræfter,” siger han – og håber, at han har nogle år i Vestas til gode, så han kan skabe den ønskede konsistens.

I den proces er der flere store udfordringer, som han gerne vil være med til at løse. En af dem er, at der lige nu er en teknologisk og innovativ konkurrence i gang i branchen, som handler om at skabe større og mere effektive turbiner. En anden og større er, at det helt overordnet gælder om at gøre vedvarende energi lige så rentabel som kul, atomkraft og olie.

Problemet her er, at vind- og solenergi af naturlige årsager ikke er sikre rent forsyningsmæssigt. Derfor er der mange forsøg i gang med at finde ud af, hvordan man lagrer vind- og solenergi, og hvordan man kan udnytte den måde, som de to ressourcer kompletterer hinanden på.

Og så er der hele digitaliseringen, hvor Bert Nordberg pointerer, at Vestas gør alt, hvad der er muligt, men også understreger, at der her er en mere politisk og samfundsmæssig dagsorden, som der skal tages stilling til.

”For digitalisering handler jo dybest set om at gøre folk arbejdsløse ved at automatisere alt. Så der er også en bagside af den udvikling, som vi også er nødt til at se på.

Men det kan vi jo ikke gøre alene, så det er en mere politisk udfordring,” siger han.

Fremtiden flytter fokus

At der ligger et stort fokus udefra på ham som bestyrelsesformand, og på resten af bestyrelsen i Vestas, er han sig meget bevidst. Men også at det gælder helt generelt ift. alle bestyrelser. For sådan har udviklingen været – at spotlightet i mange år var på de administrative topchefer, og at det nu er mere på bestyrelserne. Og ser han lidt frem i tiden, er han overbevist om, at mediernes og politikernes søgelys også vil rette sig mod aktionærerne, som indtil videre har været temmelig usynlige.

På samme måde forudser han, at spørgsmålet om diversitet kommer højere op på agendaen. Det er det allerede i Sverige, og sådan vil det også gå i Danmark – om end ’I danskere er meget mere afslappede’, som han siger. Selv anser han sig for at være fair i den retning. Han vil rigtig gerne have kvinder i bestyrelsen, så længe de opfylder profilerne. Problemet er bare, at de er svære at finde, siger han, men tror, at det nok skal komme, og at det ikke kan forceres med lovgivning.

”Men står jeg i dag med to lige gode kandidater af hver sit køn, vil jeg til hver en tid vælge kvinden. For det er godt for omgivelserne og for virksomheden,” som han udtrykker det.

Helt aktuelt er han selv i gang med at afvikle et par af sine bestyrelsesposter, så han lander på de fem, som det er tilladt at have i Sverige, og som han også personligt finder tilstrækkeligt.

”Når mennesker dør, siger de aldrig, at de burde have arbejdet mere, men altid at de gerne ville have været tættere på familie og venner. Derfor bruger jeg nu mere tid med familien og vennerne – og har ikke fortrudt mit valg et sekund,” siger han – og glæder sig til at kunne koncentrere sig endnu mere om at nå sit næste mål med Vestas: At virksomheden bevarer sin førerposition.

Blå bog

Bert Nordberg

  • Født 1956 og bor i Malmø, Sverige
  • Uddannet ingeniør i elektroteknik
  • Tidligere formand og CEO i Sony Ericsson (nu Sony Mobile Communications)
  • Formand for bestyrelsen i Vestas og medlem af bestyrelserne i Saab, Electrolux, Svenska Cellulosa Aktiebolaget (SCA) og Essity
  • Kåret til Årets Bestyrelsesformand 2016.

Kontakt os

Brian Christiansen
Partner, Head of Risk Assurance, PwC Denmark
Tlf: 3945 9080
E-mail

Følg PwC