Skip to content Skip to footer
Search

Loading Results

Forandringsledelse i projekter

Er du projektleder og overvejer du, hvordan du bedst får de berørte mennesker med på rejsen? Så læs med her, hvor vi forklarer kort, hvorfor det er vigtigt at tænke forandringsledelse ind i projektledelsesdisciplinen.

Hvorfor er forandringsledelse vigtigt for dig som projektleder?

Opmærksomheden på forandringsledelse som middel til at sikre succesfulde projekter er vokset i de seneste år. Og det er ikke uden grund: Syv ud af ti gange lykkes projekter ikke som planlagt.

Projekter fejler ofte, fordi ledere og beslutningstagere overser den indsats, der skal til for at hjælpe mennesker i gang med de nye opgaver og rutiner, som ofte følger med et projekt. Samtidig overvurderer ledere og beslutningstagere deres organisations evne til at håndtere forandringer og undervurderer ledernes vigtige rolle i at sikre, at forandringerne håndteres på en god måde.

Hvis ikke projektlederen er opmærksom på at hjælpe mennesker gennem forandringer, er der en væsentlig risiko for, at projektets forventede gevinster ikke realiseres. I stedet ender man ofte kun med flere udgifter og mere frustrerede medarbejdere.

Det er med andre ord en rigtig dårlig business case. Derfor anbefaler vi, at mennesket tænkes i centrum gennem hele projektforløbet – fra scoping og design til evaluering.

Det er imidlertid ikke altid nemt. Eksempelvis har udbredte metoder til projekt- og programledelse som PRINCE2 og MSP fokus på udvikling af produkter. Håndtering af forandringer ender derfor typisk med kun at have en mindre rolle i projektforløbet.

Vil man realisere et projekts fulde potentiale, anbefaler vi, at man arbejder med håndtering af forandringer fra start. Som disciplin kaldes dette forandringsledelse, og det dækker over aktiviteter, der hjælper til at forandre menneskers arbejdsgange, adfærd og kultur.

Resultatet af et projekt er ofte et eller flere produkter eller konkrete ændringer, fx en ny proces, teknologi, organisation eller måde at arbejde eller agere på. I sig selv er dette ikke værdiskabende. Det bliver det først, når brugerne kender til det nye produkt, accepterer det og er i stand til at anvende det. Det er forandringsledelse, der støtter brugerne i denne rejse, og derfor er det også en disciplin, der er relevant for projektledere.



”En udfordring, jeg ofte møder i forbindelse med organisatorisk forandring, er, at man undervurderer forandringernes påvirkning på individer og den kapacitet, det kræver for de påvirkede at omstille sig. Med en indsigt i dette og ved hjælp af nogle forholdsvist simple tiltag fra ledelsens side er det muligt at skabe en relativt stor virkning og effektivt understøtte realisering af businesscasen."

Ida Grevenkop-Castenskiold, Senior Manager, People & Organisation
Forandrings ledelse

Sådan arbejder vi med forandringsledelse

For at sikre vedvarende forandringer har PwC en struktureret tilgang til forandringsledelse. Vi kalder den People-Centric Change Approach, og den tager udgangspunkt i fire fundamentale spørgsmål.

De fire spørgsmål fungerer som den overordnede ramme for arbejdet med forandringer.

Besvarelsen de to første spørgsmål tager sit udgangspunkt i den venstre side af People-Centric Change Approach. Den rummer en analyse af de forandringer, som medarbejderne vil opleve som følge af projektet: Hvordan forandres it-systemer, processer, snitflader og opgaver set fra deres perspektiv? Målet er at forstå, hvem der oplever forandringer og hvordan. Det er vores erfaring, at projekter typisk har større organisatoriske implikationer, end man umiddelbart forventer, og derfor kommer medarbejdernes reaktioner bag på både projektleder, forretningsledere og beslutningstagere.

People-Centric Change Approach

Hvorfor vil vi forandre os?

Hvad skal forandres?

Hvordan vil vi forandre os?

Hvordan ser succes ud?

Hvorfor og hvordan?

Et kort eksempel:

Et nyt it-system skal implementeres, og lederne skal fremover selv udføre flere af de arbejdsopgaver, deres supportfunktion indtil nu har løst. Supportfunktionen skal derfor fremover hjælpe lederne med at løse opgaverne i stedet for at løse dem selv. Selvom projektet umiddelbart handler om at skifte et system ud med et andet, indebærer det forandringer for både ledere og supportere. De skal lære nye måder at arbejde sammen på. Det nye system påvirker både roller, organisering og kompetencer. Det kræver forandringsledelse i form af bl.a. træning, kommunikation og udvikling af gode, nye arbejdsgange. Overser projektlederen dette, vil det nye it-system ikke skabe den forventede værdi.

Konkrete aktiviteter, som hjælper i forandringsprocesser

Når det er kortlagt, hvilke medarbejdere der vil opleve forandringer, og hvordan de påvirkes, kan der tages hul på at besvare spørgsmålene i højre side af modellen: Hvordan vil vi forandre os? Og hvordan ser succes ud?

Det kræver konkrete aktiviteter, som hjælper medarbejderne i forandringsprocessen. Aktiviteterne falder inden for fire kategorier:

Lederskab

Lederne skal ikke blot holdes informeret om projektstatus og udfordringer. Vi mener, at de skal agere forbilleder for den adfærd, man ønsker at se. De skal være ambassadører for forandringen og gøre op med den praksis, man hidtil har haft. Derudover bør lederne lytte til medarbejderne og deres frustrationer samt være en støtte for dem, når forandringerne føles svære.

Kompetencer og adfærd

Kommunikation, træning og undervisning i forbindelse med et projekt er ikke nødvendigvis i sig selv nok til at sikre varige organisatoriske forandringer. Det er en god idé tage kritisk stilling til de organisatoriske strukturer og rammer, der fortsat er til stede efter endt projekt, og hvilken adfærd disse understøtter. Derudover bør man overveje at påvirke mennesker gennem adfærdspsykologi, fx nudging til at drive den ønskede adfærd.

Engagement

Det er vigtigt, at forskellige grupper af påvirkede medarbejdere involveres fra projektets start. Deres holdninger og erfaringer er vigtige for at sikre, at produktet og dets design giver mening for den enkelte bruger. Derudover skaber deres involvering en større accept af produktet i organisationen.

Indsigt

Der skal indhentes løbende feedback om forandringen fra de berørte medarbejdere. Dette er vigtigt for at sikre, at de aktiviteter, man har planlagt, understøtter meningsdannelsen og læringsrejsen for alle involverede. Derudover bør man organisere, at menneskers faktiske adfærd bliver målt. Dette er vigtigt for at kunne se, om forandringen bliver som ønsket, eller om uforudsete faktorer påvirker mennesker i en anden retning.

”Forandringsledelse handler om mennesker. Men det handler lige så meget om en positiv business case. Jeg undrer mig over de beslutningstagere, som har lyst til at investere i et projekt, hvor man på forhånd ved, at gevinsterne aldrig bliver realiseret.”

Gesa B. Erlangsen, Manager, People & Organisation

Med en struktureret tilgang til forandringsledelse sikrer vi blandt andet, at:

  • Ledere viser engagement og bidrager til organisatorisk implementering
  • Alle har en fælles forståelse af, hvor vi er på vej hen, og hvorfor vi gør det
  • Medarbejderne bliver lyttet til, og at de rette grupper bliver inddraget i produktdesign og beslutningsprocesser
  • Modstand mod forandring bliver opsporet og håndteret tidligt
  • Medarbejdere modtager den nødvendige træning til at opbygge viden om og evnerne til at arbejde på nye måder og udvise ny adfærd
  • Det overvåges, om gevinsterne bliver realiseret efter hensigten gennem kvantitative og kvalitative analyser.

Effektiv forandringsledelse tager udgangspunkt i det menneske, der skal forandre sig. Kun ved at have oprigtig interesse for medarbejderens perspektiv sikres det, at arbejdsgange, adfærd, kultur og organisationer faktisk ændres.

Dette var en kort gennemgang af, hvorfor forandringsledelse er vigtig for dig som projektleder, og vores anbefalinger til, hvordan PwC arbejder med forandringsledelse. Denne tilgang bygger på lang erfaring med at sikre gode forandringsprocesser og rummer mange værktøjer til at sikre effektive projektforløb. Derudover kan den anvendes sammen med andre forandringsledelsesteorier som fx ADKAR og sammen med de fleste projektledelsesmetoder, fx PRINCE2, MSP og agile metoder som SAFe, eller kombinationer af disse.

Hvis du ønsker at blive klogere på, hvordan vi kan hjælpe med at sikre gode forandringer i forbindelse med dit projekt, så kontakt vores People & Organisation-specialister.

Kontakt os

Ida Grevenkop-Castenskiold

Ida Grevenkop-Castenskiold

Senior Manager, PwC Denmark

Tlf: 3945 3427

Gesa B. Erlangsen

Gesa B. Erlangsen

Manager, PwC Denmark

Tlf: 3945 9204

Kim Domdal

Kim Domdal

Partner, Head of Business Transformation, PwC Denmark

Tlf: 3070 1853

Mia Bertelsen Planck

Mia Bertelsen Planck

Director, Strategy & Organisation, PwC Denmark

Tlf: 2090 8010

Følg PwC