Kompetencenæssige udfordringer kan afhjælpes via datadrevet HR

Kort opsummering

I denne artikel stiller vi skarpt på, hvordan virksomhederne kan minimere de negative konsekvenser af denne udfordring ved at arbejde dataunderstøttet og strategisk med udvikling og fastholdelse af medarbejdere – koblet med rekruttering af nye kompetencer. De foreslåede tiltag kan desuden ruste den enkelte virksomhed til at imødegå de fremtidige udfordringer.

Både nationalt og internationalt står mange virksomheder i dag over for en omfattende udfordring med at sikre arbejdskraft, der er kvalificeret til at møde kravene i en digitaliseret verden i hastig udvikling. For at afhjælpe de negative effekter af denne udfordring, kan virksomhederne via HR-data med fordel sikre en bedre sammenhæng mellem rekrutteringsindsats og udvikling/anvendelse af den eksisterende kompetencebase. En forbedret sammenhæng mellem kompetenceudvikling og rekrutteringsindsats medfører, at virksomhedens nuværende og fremtidige medarbejdergrupper bedst muligt understøtter virksomhedens strategiske målsætning.

For at sikre et robust beslutningsgrundlag, og dermed de rette initiativer, bør sådanne overvejelser og handlinger være funderet i en struktureret anvendelse af virksomhedens HR-data.

Den hastige digitale udvikling stiller i dag store krav til virksomhedernes omstillingsevne – og dermed også til deres kompetencebase. Ifølge PwC’s CXO Survey 20181 ser 66 % af de danske CXO’er det som en udfordring at rekruttere kvalificeret arbejdskraft med de rette kompetencer. En tendens, der er stigende sammenlignet med undersøgelsens resultater fra de to foregående år. Faktisk er rekrutteringsudfordringen i undersøgelsen fremhævet som den væsentligste barriere for at opnå den ønskede fremtidige vækst.

z

*Uddrag af CXO'ernes bekymringer ifm. forretningsmæssige udfordringer

 

Kompetencegap – uddannelse ≠ efterspørgsel

Virksomhedernes vækstagenda er i høj grad understøttet af anvendelse af nye teknologier og digitalisering. Således angiver 45 % af de danske CXO’er, at nye teknologier og digitalisering af opgavevaretagelse og processer bliver ét af de største fokusområder i de kommende år. Det er særligt virksomhedernes CFO’er og øvrige CXO’er, der bl.a. omfatter CIO’er, COO’er og CHRO’er, der lægger vægt på dette fokusområde.

Uddrag af highlights fra CXO Survey 2018, angiver nye teknologier og digitalisering som et af virksomhedens største fokus-områder i de kommende år.

Samtidig anses den manglende adgang til forretningsmæssige og digitale kompetencer for at være den største barriere set i forhold til, at virksomheden inden for de kommende 3-5 år kan investere i og anvende ny teknologi.

Kilde3: PwC’s CXO Survey 2018

Denne udfordring er ikke kun gældende for de danske virksomheder. Ifølge PwC’s European Private Business Survey ser de europæiske virksomheder netop mangel på kvalificerede medarbejdere som den største udfordring. I undersøgelsen anslår PwC, at manglen på kvalificerede medarbejdere koster erhvervslivet 324 mia. euro i tabt omsætning om året. Det svarer til det årlige BNP for Portugal, Ungarn og Kroatien tilsammen. I Danmark alene forventes denne udfordring at koste erhvervslivet 30 mia. kroner.4

Der er således et stort behov for, at udfordringen afhjælpes. 77 % af respondenterne i PwC’s CXO Survey 2018 ser det som vigtigt, at der er større fokus på uddannelse af flere kandidater med teknisk viden, forretningsforståelse samt forståelse for den strategiske agenda. For at opnå dette peger 69 % af de adspurgte respondenter på, at dette bør understøttes af en uddannelsesreform, der har fuldt fokus på digitale kompetencer og digitalt lederskab, som ses nedenfor.

Kompetencebehov og uddannelsesreform: angiver nye teknologier og digitalisering som et af virksomhedens største fokusområder i de kommende år. (Kilde5: PwC’s CXO Survey 2018)

Kompetencebehov og uddannelsesreform: ser det som vigtigt, at der er større fokus på uddannelse af flere kandidater med teknisk viden, forretnings forståelse samt forståelse for den strategiske agenda. (Kilde5: PwC’s CXO Survey 2018)

Den nuværende og fremtidige arbejdsstyrke

Der er, som nævnt, ingen tvivl om, at de danske virksomhedsledere ser en væsentlig kompetencemæssig udfordring, når det gælder om at kunne realisere den fremtidige vækstambition baseret på teknologi og digitalisering. Da udfordringen er højaktuel, og uddannelsesreformer har en længere tidsmæssig horisont, er der behov for, at der også tages andre virkemidler i brug til at imødegå udfordringen på både kort og langt sigt.

Virksomhedens eksisterende kompetencebase – herunder opkvalificering, udvikling og fastholdelse af denne – kan anvendes som et væsentligt redskab til at sikre et robust fundament, når de strategiske målsætninger skal realiseres. Der er dog – som følge af de generationsmæssige forskelle – tale om en langt mere divers talentbase, der forudsætter en mere differentieret tilgang til kompetenceudvikling og fastholdelse end tidligere.

Fx stiller den nyeste generation på arbejdsmarkedet – de såkaldte ’millennials’ – særlige krav til virksomhederne. Og det medfører en rekrutteringsmæssig udfordring, hvis disse krav ikke imødekommes. Ifølge en undersøgelse fra Harward Business Review skifter millennials job tre gange så ofte, som medarbejdere fra de øvrige generationer. De hyppigere jobskifter skyldes et langt større fokus på muligheder for kontinuerlig læring, udvikling og karrieremæssigt avancement, hvis der sammenlignes med de øvrige generationer6.

I CXO Survey 2018 efterspørger CXO’erne en konkret forretningsindsigt og forståelse for virksomhedens strategiske agenda kombineret med viden om ny teknologi. Netop forretningsforståelse og strategisk indsigt er kompetencer, som mange medarbejdere allerede i stor udstrækning besidder. Derfor kan den enkelte virksomhed med fordel undersøge, om der i kraft af en ændret tilgang til opgavevaretagelsen kan sikres en bedre anvendelse og udbygning af den eksisterende kompetencebase samtidig med, at nye digitale kompetencer bliver tilføjet. Kompetencer, der på nuværende tidspunkt er en begrænset adgang til.

De virksomheder, der har succes med at skabe en balance mellem den eksisterende kompetencebase og mulighederne for at rekruttere nye kompetencer på den ene side, og virksomhedens kompetencemæssige behov på den anden side, vil stå stærkere i den fremtidige konkurrence.

Dataunderstøttet udvikling af virksomhedens kompetencebase

For at sikre den bedst mulige kompetencebase, bør der arbejdes strategisk med både rekruttering og kompetenceudvikling i virksomheden. Et vigtigt led i dette er at koordinere og afstemme de ressourcer, der anvendes til rekruttering og kompetenceudvikling, med både de kompetencemæssige behov og det kompetencemarked, som virksomheden har adgang til.

Virksomhedens HR-data kan via HR-analytics anvendes som led i dette arbejde, og det kan fx anvendes til fremskrivning af personaleudviklingen – og herigennem give svar på:

  • Hvor stor en andel af de nødvendige personer kan virksomheden nå at udvikle selv?
  • Hvor effektive er accelerationsprogrammer og omskolingsinitiativer?
  • Hvilke faktorer er vigtigst for at fastholde de eksisterende medarbejdere?
  • Hvor effektiv er virksomhedens rekrutteringskanal inden for de efterspurgte medarbejdergrupper?
Elementer i dataunderstøttet udvikling af virksomhedens kompetencebase

Boksen til højre giver et indblik i de analyse- og datatyper, der med fordel kan indgå i en dataunderstøttet udvikling af virksomhedens kompetencebase. Sammenstilling af data om medarbejderomsætning, rekrutteringsindsats, samt det eksisterende fokus for kompetenceudvikling, kan give et billede af, om den nuværende indsats er tilstrækkelig til at understøtte det fremtidige kompetencebehov, eller om der er behov for ændringer i eller omprioritering af indsatsen på virksomheden.

Medarbejderomsætning (målepunkter):

  • Medarbejderomsætning
  • Omkostninger ved medarbejder omsætning
  • Opsigelsesgrund
  • Fremskrivning/forudsigelse

Indsigt: Tilvejebringer information om hvilke medarbejdere, der forlader virksomheden og hvorfor.

Rekruttering (målepunkter):

  • Antal rekrutteringer
  • Tidsforbrug pr. rekruttering
  • Omkostning pr. rekruttering
  • Netværksansættelser

Indsigt: Tilvejebringer viden om virksom hedens rekrutteringskanaler og indsats. Hvor findes talenter og

Uddannelse og udvikling (målepunkter):

  • Tidsforbrug
  • Uddannelsesaktiviteter
  • Omkostninger pr. medarbejder

Indsigt: Overblik over uddannelsesinitiativer på tværs af forretningen og det til hørende omkostningsniveau.

Hvis fx virksomheden har meget høje omkostninger forbundet med at rekruttere de efterspurgte kompetencer, og samtidig kan konstatere en meget høj medarbejderomsætning på de samme positioner, kan det være hensigtsmæssigt at undersøge mulighederne for i højere grad at videreuddanne nogle af de mere stabile medarbejdergrupper. Alternativt kan en sådan tendens give anledning til at kigge nærmere på årsagerne til den høje medarbejderomsætning og undersøge, hvilke initiativer der kan iværksættes for at reducere denne. Det kan fx være en ændret tilgang til opgaveløsningen, hvor unge medarbejdere med de efterspurgte tekniske kompetencer i projektgrupper kobles med ældre og mere erfarne kolleger, der har den fornødne forretningsmæssige indsigt og strategiske forståelse. Dette vil muliggøre et større fokus på kontinuerlig sparring og udvikling som jf. Harvard Business Review er efterspurgt af millennialgenerationen. En sådan opgavemæssig omstrukturering vil desuden have den effekt, at de mere erfarne medarbejdere vil få et kompetencemæssigt løft i forhold til det digitale/tekniske område.

Eksemplet er blot et uddrag af de datatyper, der med fordel kan inddrages i overvejelserne om virksomhedens kompetencestrategi. Data fra tilfredshedsundersøgelser og virksomhedens performancesystem kan desuden give værdifuld indsigt og bidrage til, at fremtidige tendenser vil kunne forudsiges.

Strategisk anvendelse af HR­-data stiller krav til datagrundlag og analysemetoder

Den strategiske anvendelse af HR-data forudsætter en professionel tilgang baseret på et robust datagrundlag og analyser målrettet virksomhedens konkrete behov. PwC har udarbejdet en modenhedsmodel for arbejdet med HR-analytics. Modellen giver et billede af, hvordan HR-data kan anvendes – set i forhold til virksomhedens modenhed (baseret på datakvalitet, datatilgængelighed og analyseværktøjer/analysekompetencer). 

Modenhedsmodel for HR-analytics

Virksomhedens HR-data kan på det højeste modenhedsniveau også bidrage til at kunne forudsige de fremtidige udfordringer og løsningsmuligheder.

Når der iværksættes initiativer til anvendelse af HR-data, er det vigtigt at holde sig for øje, at ét stadie bør mestres, før virksomheden kan bevæge sig til næste stadie. Det kan lyde banalt, men hvis der ikke er tilstrækkelig styr på datagrundlag og mulighederne for sammenstilling af data, vil det være umuligt at etablere valide og troværdige analyseresultater. Der er således tale om en kapabilitet, der forudsætter mere og andet end de rette analyseværktøjer.

De virksomheder, der har iværksat arbejdet med HR-analytics, rapporterer, at de største barrierer mod reel anvendelse af HR-data til analytiske formål er udfordringerne med at sikre opdaterede og retvisende data, samt at data befinder sig i et meget stort antal ikke-integrerede datakilder og systemer. Det betyder, at anvendelse af data forudsætter nogle omfattende manuelle arbejdsprocesser i forbindelse med at producere selv simpel statistik og rapportering7. Mulige løsninger kunne her fx involvere brug af RPA’er, data lakes mv.

Hvis den enkelte virksomhed ikke allerede i dag arbejder strategisk med analyse af HR-data, vil det første skridt være at sikre data i en struktureret form og herefter opbygge analysekompetencer, der i første omgang kan levere statistik og benchmarks.

Når data og analysekompetencer er på plads, opstår der typisk et ønske om at bringe data yderligere i anvendelse via sammenstillinger og benchmarks. Det giver nemlig mulighed for at sætte data og resultater i en kontekst og bidrage til en fastlæggelse af målsætninger for virksomhedens kompetencebase og tilgangen til HR.

I forbindelse med fastsættelsen af mål baseret på benchmarks, er det væsentligt at tage højde for følgende forhold:

  • Hvilken variation findes der inden for organisationen? Hvordan performer de dele af virksomheden, der gør det bedst, og hvad er muligt i den eksisterende kontekst?
  • Hvilke historiske trends kan man identificere i virksomhedens data? Hvilken retning er virksomheden på vej i?
  • Hvilken værdi forventes de konkrete forretningsmål og strategier at skabe for virksomheden og medarbejderne?
  • Hvor sammenlignelig er det pågældende benchmark? Er der sektorspecifikke forhold eller forskelle i virksomhedsstørrelse eller struktur, der giver udfordringer med sammenligningen?

De fleste HR-afdelinger, der arbejder med HR-analytics, har et mål om at blive i stand til at anvende HR-data til forudsigelse af trends og behov for iværksættelse af initiativer. Det er på dette stadie dog ikke tilstrækkeligt at tilvejebringe de pågældende analyser og fremstilling af data. Hvis ikke virksomheden har tilstrækkelige kompetencer til at kunne fortolke analyserne, og til at bringe denne indsigt i anvendelse, er analysekapaciteten og -resultaterne gode spildte kræfter. Iværksættelse af initiativer rettet mod bedre anvendelse af virksomhedens HR-data forudsætter således også, at de fornødne analysekompetencer tilvejebringes internt i virksomheden.

Sammenfattende kan det konkluderes, at HR-data kan være en væsentlig kilde til at afhjælpe fremtidens kompetencemæssige udfordringer. Anvendelsen af disse data forudsætter dog klare målsætninger om anvendelsesformål og en dedikeret tilgang til tilvejebringelse af datagrundlag, analyseværktøjer – og ikke mindst analysekompetencer.

PwC’s anbefalinger til bestyrelsen:

Bestyrelsen har bl.a. til opgave at sikre, at virksomhedes talentstrategi tager højde for virksomhedens nuværende situation, herunder de kompetencemæssige udfordringer, som virksomheden står overfor, den nuværende kompetencebase samt den talentmasse, man potentielt set har adgang til.
Som et vigtigt led i dette bør bestyrelsen have fokus på, at der arbejdes strategisk og dataunderstøttet med kompetenceudvikling og rekruttering i virksomheden. Det kan gøres ved at stille skarpt på følgende spørgsmål:

  • Hvilke kompetencer er kritiske i fremtiden for at realisere strategien for virksomheden?
  • I hvor stor udstrækning kan den eksisterende kompetencebase udvikles til at understøtte dette behov?
  • Hvor stor er den eksterne kompetencebase, og hvor stor en andel af denne kan virksomheden forvente at tiltrække?
  • Kan opgavevaretagelsen i de forskellige dele af virksomheden ændres, så der sikres en bedre anvendelse af den eksisterende og fremtidige kompetencebase – med henblik på at understøtte udvikling og fastholdelse af forretningskritiske kompetencer?

Kilder:

PwC’s CXO Survey 2018 er gennemført i samarbejde med Dansk Erhverv og omfatter besvarelser fra knap 600 danske erhvervsledere.
2 Kilde: PwC’s CXO Survey 2018
Kilde: PwC’s CXO Survey 2018
4 Undersøgelsen er gennemført i 2. kvartal 2018 og omfatter 2.447 private virksomheder og investorer i 31 europæiske lande (EU28 samt Schweiz, Norge og Tyrkiet). Resultaterne er analyseret og evalueret af regulatoriske, digitale og strategiske eksperter hos PwC.
5 Kilde: PwC’s CXO Survey 2018
6 Kilde: What millennials want from a new job, Harward Business Review, Brandon Rigoni, 2016.
7 Kilde: Trends in People Analytics – with excerpts from the 2015 PwC Saratoga Benchmarks

Kontakt os

Kim Domdal

Partner, Co-Lead Consulting/Head of People & Organisation, PwC Denmark

Tlf: 3070 1853

Betina Holst Nørgaard

Senior Manager, PwC Denmark

Tlf: 3945 3378

Følg PwC