Økonomisk robusthed: Likviditet

Likviditetsstyring i en krisetid

Globale kriser kan have vidtrækkende konsekvenser for virksomheders likviditet. Det er den nuværende inflationskrise et eksempel på. Stigende driftsomkostninger i form af bl.a. højere husleje, råvare-, benzin- og gaspriser påvirker indtjeningen negativt; særligt da virksomhedens omkostningsbase kan være svær at reducere på kort sigt. Virksomheder kan desuden miste kunder, og dermed omsætning, hvis prisstigningerne lægges over på forbrugerne. Disse forhold, og mange andre, kan resultere i, at virksomheder havner i en situation, hvor pengestrømmene fra driften er negative, og finansieringen, som er til rådighed for virksomheden, ikke længere er tilstrækkelig.

En sådan situation kræver øjeblikkelig handling fra ledelsens side, som bør følge denne proces:

Opbyg en forståelse af den finansielle situation
Beskyt den finansielle situation
Håndtér interne og eksterne interessenter
Foretag likviditetsforecasting i praksis

Indholdsfortegnelse

I denne artikel får du et overblik over de forhold, virksomheder bør være særligt opmærksomme på, når det gælder den afledte effekt en krise har på virksomhedens likviditet. Artiklen gennemgår forhold, som virksomheden skal have et overblik over på kort sigt, samt hvilke initiativer, der kan igangsættes for at sikre, at virksomheden har det krævede likviditetsmæssige råderum til at kunne fortsætte driften. Desuden får du gode råd til den interne og eksterne kommunikation.

1. Opbyg en forståelse af den finansielle situation
2. Beskyt den finansielle situation
3. Håndtering af interne og eksterne interessenter
4. Likviditetsforecasting i praksis
5. Sådan optimerer I arbejdskapitalen i en krisetid
6. Hvorfor fokusere på at optimere arbejdskapital?
7. Generelt om optimering af arbejdskapital
8. Udfordringer ved optimering af arbejdskapital
9. Anbefalinger til ledelsen
10. Skattebetalinger tilrettelagt efter den aktuelle situation
11. Skab likviditet og reducér omkostninger

1. Opbyg en forståelse af den finansielle situation

I situationer som den nuværende inflationskrise er det nødvendigt at danne sig et overblik over den disponible likviditet i virksomheden. Tiden, man har til rådighed til at danne sig dette overblik, afhænger bl.a. af, hvor kritisk situationen er, samt de faciliteter man har til rådighed. Herunder bør man undersøge, om en del af virksomhedens likviditet er “trapped cash”, som virksomheden ikke frit kan disponere over. Dette kan fx indbefatte likviditet i et udenlandsk selskab, huslejedeposita eller nødvendig kassebeholdning i butik for at opretholde den daglige drift.

Efter vores opfattelse bør man danne et overblik over følgende fire elementer for bedst muligt at opnå forståelse af den likviditetsmæssige situation.

Likviditetsberedskabet

I en krisetid bør ledelsen vurdere de potentielle likviditetsmæssige konsekvenser både på kort og længere sigt med fokus på, om virksomheden har tilstrækkelig finansiering til rådighed. Dette overblik bruges både som et styringsværktøj, når likviditeten er knap, men også i den vigtige dialog, som ofte opstår med banken i disse situationer. Erfaring viser, at man er bedre stillet i en forhandlingssituation, hvis man kan kommunikere og fremvise et veldokumenteret likviditetsbehov.

Udgangspunktet bør være den tilgængelige eller frie likviditet, som ofte vil være summen af likvider, og den kreditfacilitet man har til rådighed hos virksomhedens bank eller den andel heraf, som endnu ikke er trukket.

Til gennemgang af likviditetsberedskabet bør ledelsen både udarbejde et kort- og langsigtet likviditetsforecast på fx hhv. 13 uger og 12 måneder, hvor de potentielle downsidescenarier er tydeliggjort. Derudover bør ledelsen udarbejde følsomhedsanalyser, der illustrerer mulige ændringer i forudsætninger (fx huslejestigninger, mistede kunder/leverandører eller ændringer i disses forhold mv.). Eventuelle langsigtede forretningsplaner, budgetter samt prognoser skal også opdateres, så de reflekterer den nye markedssituation.

Finansieringsfleksibilitet/kapacitet

Når der er dannet et overblik over likviditetsberedskabet, er det vigtigt at gennemgå relevant dokumentation for finansiering og identificere, om et eventuelt yderligere likviditetsbehov kan understøttes af de nuværende låneaftaler. Hvis dette ikke er tilfældet, skal mulighederne for at opnå yderligere finansiering undersøges.

Vi anbefaler, at virksomheder gennemgår og
identificerer, om der er:

Fleksibilitet, hvad angår covenants på lån (hvis relevant), force majeure og baskets.
Yderligere lånekapacitet og ubehæftede aktiver (fx varebeholdninger, tilgodehavender og IP-rettigheder).
Mulighed for at benytte andre finansieringskilder, herunder kapitalforhøjelse, ansvarlig lånekapital mv.

Beredskabsplaner

Vi anbefaler, at virksomheder udarbejder eller opdaterer deres beredskabsplan og identificerer, hvilke håndtag, de kan trække i for at modvirke en forestående lavere likviditet:

Vurdér, hvor og på hvilket niveau der (om nødvendigt) kan foretages faktisk omkostningsreduktion i fx medarbejderstaben, tilpasning af driftsaktiviteten til en evt. lavere markedsaktivitet, udskydelse af investeringer mv.
Vurdér, hvor og på hvilket niveau hurtigt omsættelige aktiver, i form af arbejdskapital, kan omdannes til likviditet (fx ved at reducere lagerbeholdninger, proaktivt inddrive overforfaldne tilgodehavender mv.)

2. Beskyt den finansielle situation

Når der er opnået klarhed over den likviditetsmæssige situation, bør ledelsen straks tage de nødvendige skridt for at sikre, at virksomheden som minimum kan opretholde denne situation samtidig med, at de identificerer muligheder for (om nødvendigt) at indhente yderligere finansiering eller likviditet.

Vi anbefaler, at ledelsen:

Gør brug af det overblik, der er skabt, til at implementere likviditetsbevarende tiltag
Nedbringer arbejdskapitalen for at opretholde likviditeten
Benyt den (ny)fundne finansieringskapacitet til at afdække nye muligheder, aftaler om lempelser eller frafald på covenants.
Afhængigt af situationens alvor, overvejer omkostningsreduktioner, en styret salgsproces eller fremskyndet afhændelse af underpræsterende dele af forretningen, og udpeger en ansvarlig herfor.

Nedenfor er en liste over de tiltag, som vi anbefaler, at man overvejer for at beskytte den finansielle situation i en krisetid.

3. Håndtering af interne og eksterne interessenter

Håndtering af interessenter kan ofte være udfordrende i en presset situation - især hvor der er modstridende interesser og et betydeligt behov for oplysninger i realtid.

Vores anbefaling til håndtering af interne og eksterne interessenter tager udgangspunkt i en klar kommunikationsplan med en udpeget kommunikationsansvarlig. Det er vigtigt, at virksomheden har en konsistent kommunikation udadtil, så leverandører, kunder og øvrige samarbejdspartnere ikke bliver forvirrede eller misinformerede over tvetydig information. Den interne kommunikation bør af samme årsag være konsistent og afstemt på tværs af organisationen.

Forholdet til eksterne interessenter bør fokusere på det arbejde, der bliver foretaget under det finansielle overblik. Med en proaktiv håndtering in mente skal ledelsen være klar til at dele informationer, der er relevante for eksterne interessenter. En deling bør dog gennemtænkes, da den kan have indvirkning på relationer til interessenter, hvorfor man bør vurdere indvirkningen sideløbende og sikre, at situationen afhjælpes bedst muligt.

Faktorer, der ofte forhindrer et godt likviditetsforecast

Modellen bliver for avanceret/tung at drifte
Input/output er uoverskueligt, og udledning af vigtige konklusioner besværliggøres
Der er en manglende koordinering/proces for indsamling af input og opdatering af model (deadline overholdes ikke
mv.)

Hele processen er forankret i finansafdelingen uden inddragelse af den øvrige organisation
Manglende opfølgning på forecasts
Modellen glemmes i mellemliggende perioder, hvor likviditeten ikke er knap
- tung proces at starte op igen.

4. Likviditetsforecasting i praksis

Dashboards til brug for rapportering og indsigt

Det er vigtigt at skabe et overblik over relevant output, herunder:

Seneste forecast – tilpas detaljeringsgraden til slutbrugeren (fx til hhv. bestyrelse, direktion, afdelingsleder mv.). Salgsafdelingen kan finde en detaljeringsgrad på kundeniveau behjælpelig, mens bestyrelsen måske finder dette mindre vigtigt, men blot er interesseret i et overordnet overblik.
Forecast vs. forecast – hvad er ændret siden sidste forecast og hvorfor? Det kan fx være en nedjustering af investeringer, der er blevet tilpasset i modellen, et tab af en kunde mv.
Realiseret vs. forecast – variansanalyse på virksomhedens forecast sammenholdt med det realiserede likviditetstræk. Her bør der indgå årsagsforklaringer. Dette er et vigtigt skridt til løbende at forbedre modellen. En afvigelse kan måske skyldes en vigtig post, som hidtil har været udeladt i modellen. Vores anbefaling er at følge op på ugebasis, og opfølgning bør være baseret på det faktiske træk på relevante banksaldi.
Forecastets likviditetsmæssige råderum – opstår der knap likviditet de næste 13 uger eller 12 måneder? Vigtigt omdrejningspunkt til styring af likviditeten i krisetider, da det tillader virksomheden proaktivt at handle herefter.
”What if” scenarieanalyser på fx debitordage, fald i omsætning, tab af strategiske kunder, stigende råvarepriser, effekt af økonomisk støtte (som fx hjælpepakker mv.) for at stressteste likviditetspositionen. Hvad kan virksomheden holde til inden for nuværende finansieringsrammer
Afstemning til salgsbudgetter, træk på varelager mv. for at kvalitetssikre modellens output.
Relevante kommentarer til output som følge af ovenstående punkter.

Det er en god øvelse at analysere de historiske pengestrømme for det seneste år eller to for at fastlægge, om der har været sæsonudsving i virksomhedens likviditetstræk. Derudover kan analyserne identificere, hvilke væsentlige poster, der påvirker likviditeten over året. Derved undgår man at overse poster, som fx ikke fremgår hyppigt (eksempelvis skattebetalinger, rentebetalinger, udbytter, kundebonus mv.)

Medarbejdere (dvs. “hvordan”)

Ejerskab og ansvar uddelegeres

Hvem leverer input og hvornår? Det er essentielt, at relevante parter inddrages i processen og forstår deres ansvar i den større proces, så der ikke opstår en flaskehals i opdateringsprocessen, fordi der mangler et væsentligt input.
Hvem ejer modellen? Det er vigtigt, at modelejeren afsætter den nødvendige tid til at vedligeholde og opdatere modellen. Ofte vil det være nødvendigt for vedkommende at overdrage hele eller dele af eksisterende arbejdsopgaver til en kollega for at frigøre den nødvendige tid. Herunder er det også vigtigt, at der etableres processer for overlap ved fx sygefravær og ferie.
Hvem modtager output og hvornår?
Sæt faste ugentlige/månedlige deadlines for processen, som er afstemt med alle involverede parter.

Involvering af hele organisationen er vigtig

Det er vigtigt at udbrede og understøtte en likviditetskultur gennem åbenhed på tværs af organisationen fra indkøb til salg og supporterende funktioner som finans mv. Det er vigtigt, at det ikke blot bliver en taløvelse foretaget af finansafdelingen.

Understøt en åbenhed om den likviditetsmæssige situation og synliggør konsekvenser af de valg, som tages fra indkøb til salg. Det er vigtigt, at hele organisationen har en føling med dette, så der ikke foretages uhensigtsmæssige beslutninger, som påvirker likviditeten negativt, uden alle parter har været enige om dette. Det kan fx være i form af uhensigtsmæssige betalingsbetingelser for at vinde en kunde, pludselige forudbetalinger til en leverandør for at opnå prisrabat, fremskyndelse af ikke-essentielle investeringer mv.
Når der er modtaget ”buy-in” fra alle relevante parter i organisationen, sikrer man et retvisende og realistisk input/output.
Muliggør at foretage relevante beslutninger på baggrund af en fælles opfattelse af virkeligheden.

5. Sådan optimerer I arbejdskapitalen i en krisetid

Ved at sætte fokus på kapitalbindingen i arbejdskapitalen, der består af virksomhedernes varelager, tilgodehavender fra salg og leverandørgæld, kan virksomheder sikre, at arbejdskapitalen er tilpasset den aktuelle situation, og herunder sikre et likviditetsmæssigt råderum. I dette afsnit får du en række konkrete anbefalinger til, hvilke initiativer ledelsen kan sætte i gang for at optimere virksomhedens arbejdskapital.

Som et resultat af den nuværende inflationskrise oplever flere virksomheder et stigende pres i den tilgængelige likviditet.

Det generelle niveau af virksomhedernes arbejdskapital er øget det seneste år. Særligt har stigende råvarepriser og transportomkostninger øget kapitalbindingen i lagerbeholdningerne. De stigende priser og andre økonomiske samt geopolitiske udfordringer, såsom Ruslands krig mod Ukraine, forventes fortsat at påvirke virksomheders arbejdskapital.

En høj kapitalbinding i arbejdskapitalen påvirker virksomhedens likviditet og mindsker de frie midler til fx investeringer i produktionsapparatet, udvikling af nye produkter eller udbytte til ejere. Kapital i form af gældsfinansiering er desuden blevet sværere og dyrere at indhente, da banker er blevet mere selektive i forhold til, hvem de udlåner til, samtidigt med at udlånsrenten er steget. Mange virksomheder bør
derfor danne sig et overblik over likviditetssituationen den kommende tid for at sikre, at der er balance i kapitalbindingen i arbejdskapitalen, og at det likviditetsmæssige råderum er tilstrækkeligt.

6. Hvorfor skal virksomheden fokusere på at optimere arbejdskapitel?

7. Generelt om optimering af arbejdskapital

Arbejdskapital omfatter tre elementer, som er hhv.

1. Varedebitorer
2. Varelager
3. Varekreditorer

Her er et illustrativt eksempel på, hvordan en 20 % forbedring af hvert element, medfører en 51 % forbedring af den samlede nettoarbejdskapital.

De fire parametre i optimering af arbejdskapital

Optimering af arbejdskapital kan overordnet anskues ud fra fire parametre: Kommercielle vilkår, procesoptimering, compliance og overvågning samt likviditetskultur og -styring. Inden for disse fire parametre er der særlige områder, herunder processer, som en virksomhed kan fokusere på
ved forbedring af arbejdskapitalen.

Her ses et overblik over disse områder og processer. De fleste ”quick wins” er inden for procesoptimering.

8. Udfordringer ved optimering af arbejdskapital

Der kan være en række udfordringer forbundet med at optimere arbejdskapital. Arbejdskapital opfattes bl.a. ofte som et ansvar, der ligger hos virksomhedens finansafdeling. Optimering af arbejdskapitalen er ofte tværfunktionel og kræver involvering af andre funktioner end finansafdelingen. Ofte vil det være nødvendigt at involvere salgsfunktionen, indkøbsfunktionen m.fl. Det kræver en “hands-on” tilgang fra virksomhedens ansatte, og ofte virksomhedens ledere, at ændre den operationelle adfærd i virksomheden. Det kan eksempelvis være nye forretningsgange internt i virksomheden eller i dialogen med kunder og leverandører. Optimering af arbejdskapitalen kan på en række områder være kompleks, både i forhold til systemmæssige ændringer og måden, hvorpå funktioner i virksomheden samarbejder.

9. Anbefalinger til ledelsen

Optimér arbejdskapitalen og reducer pengebindingen heri ved at undersøge:

Debitorer: Analysér og gennemgå nuværende betalingsperformance og rykkerprocedurer på tværs af kundebasen. Dette bør gøres for at sikre rettidig betaling af tilgodehavender, forhandle bedre kreditbetingelser samt sikre at faktureringsprocessen er hurtig og effektiv. Vær i den forbindelse opmærksom på, om du har kreditforsikrede kunder, som nærmer sig kreditmaximum, fx som følge af stigende råvare- og fragtpriser, og som derfor skal betale hurtigere for at kunne få nye varer.

Varelager: Det er vigtigt at sikre en optimal produktionsplanlægning og/eller indkøb af varer, som afspejler det forventede salg på de enkelte kunder/varegrupper. På den måde laves der ikke unødig pengebinding i lagervarer. Derudover bør differentieret lagerstyring på tværs af varegrupper (ABC/XYZ segmentering) implementeres for at skabe indsigt i omsætningshastigheden på de enkelte varenumre og identificere risikogrupper ift. ingen eller langsomt omsættelige varer.

Kreditorer: Foretag en gennemgang af det seneste års samlede variable “råvare”-indkøb samt køb af faste omkostninger. Dette gøres for at identificere om aftalte betingelser overholdes og om nuværende aftaler kan/bør genforhandles for at opnå bedre priser og/eller kreditbetingelser. Lav også et review af eksisterende indkøbspolitikker samt undersøg muligheder for leverandørfinansiering.

10. Er virksomhedens skattebetalinger tilrettelagt efter den aktuelle situation?

Hvis den nuværende økonomiske situation har påvirket virksomhedens indtjening, renteniveau, likviditet mv., kan I overveje, hvordan selskabsskattebetalinger skal tilrettelægges. Der er mulighed for, at en del af selskabsskattebetalingerne for 2022 betales henholdsvis 21. november 2022, 1. februar 2023 eller 20. november 2023.

Selskabsskat for indkomståret 2022 består af tre elementer:

Ordinære acontoskatterater (marts og november 2022)
Frivillig acontoskat (marts og november
2022, samt 1. februar 2023)
Afregning af eventuel restskat/overskydende skat (20. november 2023)

Vi anbefaler, at I inden betalingsfristen for ordinær og frivillig rate den 21. november 2022 får et overblik over den forventede betalbare skat for indkomståret 2022. Det er også relevant inden betalingsfristen for den frivillige rate 1. februar 2023. Hvis virksomheden indgår i en sambeskatning, skal nedenstående overvejelser foretages på sambeskatningsniveau. Det skal her tages i betragtning, at de ordinære acontoskatterater for 2022 er fastsat som 50 % af gennemsnittet af indkomstskatten for indkomstårene 2018-2020.

Herefter kan I stå overfor flere scenarier:

I forventer, at betalingen af de to ordinære rater vil overstige den forventede selskabsskat for indkomståret og ønsker derfor hel eller delvis nedsættelse af anden ordinære rate. Anmodningen om nedsættelse skal indsendes via TastSelv Erhverv inden den 21. november 2022. Skattestyrelsen kan bede om nødvendig dokumentation for nedsættelsen, som kan være de seneste regnskabsoplysninger, fx et fremskrevet perioderegnskab og oplysning om eventuelle underskud fra tidligere år. Under særlige omstændigheder vil første ordinære rate også kunne tilbagebetales før tid.
Herudover kan I overveje at indbetale en tredje frivillig acontoskatterate for indkomståret 2022 senest den 1. februar 2023, men heraf vil 0,8 % (forventet på baggrund af 2021 sats) udgøre en ikke-fradragsberettiget dekort.

I forventer, at de to ordinære rater udgør et væsentligt lavere beløb end den forventede selskabsskat for året. I kan i dette scenarie overveje, om virksomheden vil indbetale frivillig acontoskat den 21. november 2022, eller om indbetaling af yderligere selskabsskat skal udskydes, afhængig af virksomhedens likviditet og renteniveau. Hvis restskat for 2022 først afregnes den 20. november 2023, vil der blive pålagt ikke fradragsberettiget restskattetillæg. For 2021 udgjorde restskattetillægget 4,3 %. Det skal derfor sammenholdes med en fradragsberettiget rente på 5,5 % per år. Hvis I ønsker at foretage en frivillig indbetaling, skal I først angive størrelsen af den frivillige indbetaling på TastSelv Erhverv, før I foretager indbetalingen.
I forventer, at de to ordinære rater svarer til den forventede skat og indbetaler ikke yderligere.

11. Skab likviditet og reducér omkostninger ved at få styr på moms og afgifter

Erfaring fra tidligere økonomiske kriser viser, at det er vigtigt for virksomheder at have styr på håndtering af moms og afgifter for at stå stærkere gennem en økonomisk usikker tid.

Moms og afgifter har stor indflydelse på virksomhedens bundlinje - både i positiv og negativ retning, da disse beløb ofte er betydelige. En gennemgang af virksomhedens fradrag for moms og godtgørelse af afgifter kan således hurtigt frigive likviditet.

Området for moms og afgifter er præget af en lovgivning, der løbende bliver tilpasset og ændret, men også af en omverden, som – især i de seneste år – har ændret sig meget. Det betyder, at en virksomhed nemt kan have håndteret både moms, told og afgifter forkert.

Vi ser, at de nye markedsvilkår for mange virksomheders forsyningskæder også kan have en betydning. Fx i form af stigende fragtomkostninger og transportomkostninger. Derfor er det vigtigt at sikre, at jeres valgte forsyningskæde er den optimale for jer og fx er tilpasset jeres nye virkelighed. Vi anbefaler, at man ser på optimeringerne både i forhold til moms, told og afgifter.

For at frigive likviditet kan I bl.a. overveje følgende tiltag:

Eksportmomsordningen, hvor I får udbetalt momsen af eksportværdien før salgsmomsen skal betales til Skattestyrelsen. Denne ordning kan anvendes, hvis I sælger varer og/eller ydelser uden moms til kunder i udlandet.
Optimering af jeres interne godkendelsesprocedurer, så momsfradrag tages tidligst muligt, og I dermed undgår unødige likviditetsbindinger.
Undgå unødige toldomkostninger ved udnyttelse af de økonomiske toldprocedurer, fx toldoplag og suspensionsordninger eller udnyttelse af EU’s handelsaftaler.
Fremskynde tilbagebetaling af elafgift, hvor I får udbetalt afgiften inden tidspunktet for indbetaling af moms. Udbetalingen sker senest 3 uger efter Skattestyrelsen har modtaget opgørelsen, uanset hvor ofte I skal indbetale moms.

Vi står til rådighed til at hjælpe jer. Vi tilbyder bl.a. et moms-, told- og afgiftsreview, som hurtigt identificerer indsatsområder, der kan frigive likviditet, spare omkostninger og styrke jeres robusthed i håndteringen af moms, told og afgifter.

Se tilhørende webcast

I denne webcast får du gode råd til at håndtere likviditets- og finansieringsudfordringer, når en krise indtræffer. Du får bl.a. indsigt i, hvordan du udarbejder likviditetsforecasts på kort og lang sigt. Du får også indblik i de typiske muligheder for at frigøre likviditet bundet i virksomhedens arbejdskapital, herunder debitorer, varelager og kreditorer samt skat, moms og afgifter.

Indlægsholdere: Mads Johansson, René Brandt Jensen og Henrik Mørk Pedersen, PwC

Download præsentation