Økonomisk robusthed: Omkostningsstyring

Stå stærkere gennem inflationskrisen

Omkostningsreduktion

Når en økonomisk krise indtræffer, kan det være nødvendigt hurtigt at gennemføre omkostningsreduktioner for – i værste fald – at kunne overleve. Dette kræver indsigt i, hvor i virksomhedens værdikæde det er muligt at gennemtvinge omkostningsreduktioner. For at minimere eller undgå en negativ spiral er hastigheden afgørende, når virksomhedens omkostnings­base tilpasses til en krisesituation. Det skal dog sikres, at tilpasningerne påvirker forretningsmodellen og virksomhedens konkurrenceevne mindst muligt.

I det følgende får du fem anbefalinger til, hvordan omkostnings­reduktioner bedst gribes an og bliver desuden guidet gennem fem trin, der sikrer den rette balance mellem fokus på omkostninger og vækst. Vi gennemgår desuden, hvilke skattemæssige og juridiske forhold der er vigtige at være opmærksom på, når der skal gennemføres omkostningsreduktioner.

Indholdsfortegnelse

Denne artikel giver en række anbefalinger til, hvordan I som virksomhed reducerer jeres omkostninger på kort sigt og tilpasser jeres forretningsmodel og driftsmodel efter en krise, hvis det er nødvendigt.

1: Skab overblik og nedbryd omkostningsbasen

For at fokusere indsatsen og opnå resultater hurtigt er det vigtigt at starte med at få skabt et overblik over virksomhedens forskellige typer af omkostninger, og hvor i virksomheden omkostningerne er placeret.

Omkostningsbasen nedbrydes trinvist med afsæt i virksomhedens struktur og driftsmodel. Med denne tilgang er det muligt forholdsvist hurtigt at opdele omkostningsbasen overordnet i en række mindre omkostningspuljer med forskellige snit, fx løn, rejseomkostninger, energiomkostninger, ejendomsvedligeholdelse, projektomkostninger mv.

Typisk vil det allerede på dette stadie være muligt at identificere potentielle områder for omkostningsreduktioner og samtidig frasortere forretningskritiske områder, der i første omgang ikke skal være genstand for en dybere analyse.

Når omkostningsbasen nedbrydes, kan ledelsen fokusere på at identificere og realisere omkostningsreduktioner på områder, hvor der kan opnås størst effekt, og samtidig påvirkes virksomhedens forretningsmodel og konkur­renceevne mindst muligt.

Nedbrydning af omkostningsbasen gør det muligt at fokusere arbejdet med at identificere og realisere omkostningsreduktioner mod områder med størst mulig effekt.

Sådan kan organisationens omkostninger nedbrydes

2: Kobling imellem omkostningsbasen og værdikæden

Ved at koble virksomhedens aktiviteter med omkostningsbasen skabes øget omkostningsgennemsigtighed. Dermed bliver det muligt på en datadreven og velovervejet måde at identificere muligheder for omkostningsreduktioner. Der bør her være fokus på at opdele omkostningsbasen i forhold til, hvor forretningskritiske omkostningerne er på kort sigt. Det er også her, ledelsen skal identificere i hvilken grad og med hvilken tidshorisont det er muligt at tilpasse de enkelte omkostninger til det ak­tuelle aktivitetsniveau.

1. Nedbryd værdikæden

Virksomhedens værdikæde nedbrydes i en række underliggende aktiviteter og projekter for hvert område. Dette skaber indblik i, hvilke aktiviteter og projekter hele værdikæden består af. Når overblikket er etableret, kan omkostningsbasen kobles til aktiviteterne.

Ved at koble virksomhedens aktiviteter med omkostningsbasen skabes øget omkostningsgennemsigtighed.

2. Forbind omkostningsbasen med virksomhedens aktiviteter

Hvis ikke omkostningsbasen allerede konteres med en struktur, der afspejler værdikæden og underliggende aktiviteter, skabes denne kobling i dette step. Gennem overordnede fordelinger henføres omkostningerne til de identificerede aktiviteter og projekter.

3. Kategorisér omkostninger

Når en omkostningsreduktion gennemføres på kort sigt, er det vigtigt at skære de rigtige omkostninger væk for at kunne bevare forretningsmodellen og konkurrenceevnen. Vi anbefaler, at aktiviteter, projekter og tilhørende omkostninger kategoriseres. Dette giver et overblik over, hvilke omkostninger der på kort sigt ikke kan skæres væk, uden at det påvirker forretningsmodellen og konkurrenceevnen.

3 & 4: Eksekvér og følg op

 

Sæt retning, vis lederskab, følg tæt op og rapportér løbende på de enkelte initiativer – det er nøglen til succes for at realisere omkostningsreduktionen. Ud fra den sammenhæng, der er skabt mellem omkostningsbasen og aktiviteterne, kan ledelsen udvælge og træffe beslutning om, hvilke omkostninger der kan skæres væk under hensyntagen til kritiske områder af virksomhedens værdikæde. Det anbefales at lave en simpel og pragmatisk eksekveringsplan for at kunne gennemføre omkostningsreduktionerne hurtigt. De forskellige initiativer kan med fordel prioriteres ud fra matricen til højre. Det er vigtigt også at tage hensyn til eventuelle afhængigheder mellem initiativerne.


Omkostningsreduktion er en strategisk transformation af forretningen og kræver fuld opmærksomhed. Det er vigtigt, at omkostningsreduktion drives som et strategisk initiativ med samme dedikation som ved andre strategisk vigtige initiativer. Når omkostningsreduktioner drives som et strategisk initiativ, sikres det bedste fundament for en effektiv operationel eksekvering. Det gøres ved at sikre central styring, konsensus blandt den øverste ledelsesgruppe, engagement blandt medarbejdere på alle niveauer og ved at tilskynde personligt ejerskab og organisatorisk samarbejde.

Derfor anbefaler vi, at ledelsen:

  • Etablerer en projektgruppe for at sikre, at den identificerede målsætning for omkostningsreduktionen bliver gennemført og besparelserne opnås til den aftalte tid.
  • Udarbejder en kort beskrivelse for hvert besparelsesinitiativ, der beskriver område, tidsramme, estimeret besparelse og ansvarlige.
  • Etablerer løbende rapportering og opfølgning på de enkelte initiativer.
  • Sørger for rettidig kommunikation med de involverede interessenter.

5. Tiden umiddelbart efter krisen

Det kan være nødvendigt at tilpasse virksomhedens driftsmodel til en ny situation efter en krise, der har haft betydelige konsekvenser for virksomheden. Vi anbefaler, at man overvejer og analyserer virksomhedens driftsmodel nærmere i forhold til organisering, kompetencer, normering, processer og systemunderstøttelse i forbindelse med omkostningsreduktioner.

Når der er etableret en normaliseret driftssituation umiddelbart efter krisen, bør ledelsen kigge fremad. En nærmere analyse af virksomhedens konkurrenceevne, herunder udarbejdelse af forecasts og scenarier for den kommende periode (et til to år), skal sikre det fremadrettede fokus.

For nogle virksomheder kan det være nødvendigt at skære yderligere omkostninger væk for at sikre en sund og rentabel forretning. For disse virksomheder vil der være behov for at foretage justeringer i driftsmodellen. Det er her vigtigt at målrette virksomhedens ressourcer, hvor de kan give det bedste afkast i den nye situation, virksomheden befinder sig i.

Fokus bør være på at tilpasse de mere faste omkostninger til de forventninger, ledelsen har til aktiviteten på kort og mellemlangt sigt (et til to år). Det er derfor vigtigt at analysere, hvorvidt virksomhedens organisering, ressourcer og kompetencer er afstemt til de forecasts/scenarier, ledelsen har udarbejdet.

Den rette balance mellem fokus på omkostninger og vækst

Prisen for at drive virksomhed er steget drastisk, og forbrugerne bliver mere og mere prisbevidste i takt med, at inflationen raser. Virksomhederne mærker endnu ikke den fulde effekt af den økonomiske udvikling, og det er svært at spå om fremtiden i en uforudsigelig verden.

En ting er dog sikkert. Det er afgørende, at virksomhederne reagerer hurtigt, da de ellers risikerer at blive overhalet af konkurrenterne. Virkningen vil mærkes forskelligt på tværs af brancher og sektorer, men alle skal være klar til at revurdere deres strategi i en krisetid.

I krisetider er ledelsens instinkt ofte at fokusere på omkostningsoptimering. Men en bredere strategisk linse kan sikre en balance mellem omkostnings- og vækstmålsætninger. En krise kan være en mulighed for at optimere strategien, og dermed ikke bare overleve, men samtidig komme stærkere ud på den anden side.

Dette er dog lettere sagt end gjort. Mange virksomheder har en tendens til ”pendulledelse”, hvor fokus svinger afhængig af den generelle udvikling på markedet.

Når fokus rettes mod omkostninger, kan man komme til at overse muligheden for at vækste, og omvendt bliver omkostninger ofte negligeret i væksttider.

Denne artikel sætter fokus på fem trin, der kan skabe den rette balance mellem fokus på omkostninger og vækst for at komme stærkere ud af en krise. De fem trin er listet op her:

  1. Genbesøg strategiske prioriteter
  2. Dyk ned i virksomhedens kapabiliteter
  3. Transformer din omkostningsstruktur
  4. Gentænk din driftsmodel
  5. Accelerer din kulturelle udvikling.

Ved at følge fem trin, kan I opnå den rette balance mellem fokus på omkostninger og vækst.


 

1. Genbesøg strategiske prioriteter

Første trin er at genbesøge jeres strategi. Her er det vigtigt, at I skaber et klart overblik over, hvad der skal til for at vinde i fremtiden – uanset den økonomiske markedssituation. Det betyder, at I skal revurdere de strategiske prioriteter på tværs af værdikæden. I skal identificere, hvilke projekter der skal fortsætte, samt hvilke der skal lægges i graven.

Når I revurderer jeres strategiske prioriteter, er det vigtigt at besvare nogle simple spørgsmål omkring jeres strategi. Herved skærper I fokus til de forretningsområder, markeder og produkter, der driver størst værdi og sætter tonen for fremtiden.

Ved at besvare disse spørgsmål får I et klart indblik i, hvilke håndtag der skal trækkes i for at skabe værdi i fremtiden.

Når den overordnede strategi bliver revurderet og spørgsmålene besvaret, er det vigtigt at have alle elementer af virksomhedens strategi in mente.


 

2. Dyk ned i virksomhedens kapabiliteter

Når strategien er revurderet, skal I dykke ned i virksomhedens kapabiliteter. Hvilke kapabilitet­er har I, hvilke mangler I, samt hvilke kapabiliteter vurderer I, er unødvendige for at kunne lykkes i fremtiden. Jeres kapabiliteter er nemlig afgørende for, at I kan implementere strategien succesfuldt.

En virksomheds kapabiliteter er en kombination af mennesker, processer, teknologier og organisatoriske strukturer. Kombinationen af disse giver virksomheden evnen til at levere et bestemt resultat (fx et produkt eller en service). De differentierende kapabiliteter er en kombination af tre til seks gensidigt forstærkende kapabilitet­er, der adskiller en virksomhed, og tilsammen er værdiskabende på det givne marked.

Når I skal analysere jeres virksomheds kapabiliteter, anbefaler vi, at I opdeler kapabiliteterne i fire forskellige kategorier:

  • de unødvendige
  • dem som er grundlæggende for at holde forretningen i gang
  • industristandarderne der er krævet for at konkurrere i markedet
  • de differentierende kapabiliteter, som giver en konkurrencemæssig fordel.

Virksomheders kapabiliteter afhænger af faktorer som industri og virksomhed, hvorfor nedenstående figur indeholder eksempler på kapabiliteter inden for hver kategori.

Opdelingen af kapabiliteter er udslagsgivende for næste trin, da I nu har stillet skarpt på aktiviteternes betydning, og dermed kan begynde at omlægge omkostningsstrukturen.

 


 

3. Transformér din virksomheds omkostningsstruktur

Ofte ser vi, at virksomheders visioner ikke er gearet til tider med et betydeligt omkostningspres. I mange af de situationer skyldes det, at ledelsen fokuserer på overordnede nedskæringer og stramninger i organisationen. Hver af disse nedskæringer kan være nødvendige, men de bør understøtte mere end blot et omkostningsmål – de skal være strategiske.

Derudover er det nødvendigvis ikke alle aktiviteters omkostninger, der skal minimeres. Ofte skal der allokeres omkostninger fra mindre afgørende aktiviteter til differentierende aktiviteter, og herved opretholde et fokus på vækst, mens omkostningerne minimeres.

Når virksomheden skal transformere omkostningsstrukturen, er det essentielt at tænke over tidslinjen. Hvilke omkostninger kan fjernes på kort sigt og derved give virksomheden luft her og nu? Og hvilke omkostninger kan elimineres permanent og minimere omkostningerne på længere sigt?


 

4. Gentænk din virksomheds driftsmodel

For at kunne eksekvere på jeres strategi, er det nødvendigt, at den rette driftsmodel er på plads. Vi anbefaler derfor, at værdikæden og dens aktiviteter analyseres fra start til slut. Hvordan bliver arbejdet udført i dag, og hvordan bør det udføres i morgen? Det er vigtigt, at I udfordrer og gentænker driftsmodellens processer, organisering og systemer.

Vi anbefaler, at I bryder analysen op i aktiviteter, der kan skabe effekt på kort, mellemlang og lang sigt. Er der fx noget, som kan implementeres på kort sigt, som frigiver likviditet her og nu samt sikrer, at I står stærkere i fremtiden? Her kan I bl. a. tænke over digitalisering, procesoptimering og firmapolitikker, der kan optimeres på tværs af værdikæden.

Hvordan netop jeres virksomhed kan optimeres, afhænger af faktorer som industri, virksomhed og modenhed. Vi har derfor opstillet eksempler på optimeringsmuligheder på kort, mellemlang og lang sigt.

 


 

5. Accelerer virksomhedens kulturelle udvikling

Sidst men ikke mindst skal organisationen forstå strategien samt købe ind på den, hvis I skal lykkes. Vi anbefaler derfor, at engagere organisationen og få medarbejderne til at eje de aktiviteter, som skaber rammerne for en fælles succesfuld fremtid.
Vores erfaring viser, at der er fem fundamentale principper, som kan accelerere den kulturelle transformation.

  1. Vis empati: Sørg for, at I anerkender, hvordan medarbejderne har det i en usikker tid og viser synligt omsorg for menneskerne, der er involveret i beslutningerne.
  2. Vær modig: Stå ved jeres beslutning og tydeliggør det for hele organisationen. I er nødt til at tage nogle beslutninger, som ikke nødvendigvis er populære.
  3. Engagér organisationen: Vær transparent omkring situationen, udfordringer og muligheder, samt invitér medarbejderne med til at udvikle de nye løsninger.
  4. Tag ansvar: Tag personligt ansvar for den nødvendige transformation og skab incitamenter til ledelsen for at fremme præstationen.
  5. Vær handlekraftig: Sørg for drive indsigter og analyser, som der handles på og vær beslutsom.

Omkostningsreduktion – Skattemæssige forhold

Når en økonomisk krise indtræffer, og der ønskes gennemført omkostningsreduktioner, bør disse overvejelser også omfatte virksomhedens skatteomkostning.

Tiltag for at reducere en virksomheds skatteomkostning bør dog altid foretages i lyset af virksomhedens skattepolitik.

Skatteomkostningen

Virksomhedens skatteomkostninger er i regnskabet præsenteret ved indregning af både aktuel skat og ændringer i udskudt skat. Hertil kommer eventuelle reguleringer vedrørende tidligere år.

En væsentlig indikator og nøgletal for, hvor effektivt en virksomheds skattemæssige forhold er drevet, er den effektive skatteprocent, som beregnes ved at holde selskabets skatteomkostning op mod selskabets resultat før skat.

Ændringer i udskudt skat vil ikke påvirke den effektive skatteprocent, da modsvaret blot vil være en tilsvarende ændring i aktuel skat. Derimod vil den effektive skatteprocent blive påvirket af fx ikke-fradragsberettigede omkostninger, ikke skattepligtige indtægter, skattesatser i andre lande mv. og er derfor en egnet indikator på, hvor virksomheden kan overveje at igangsætte initiativer.

Afviger den effektive skatteprocent markant fra den i lovgivningen fastsatte skatteprocent, kan det indikere, at virksomhedens fradrags­muligheder kan forbedres. Billedet kan dog være langt mere nuanceret end dette og uanset, om der er små eller markante afvigelser, kan det være hensigtsmæssigt at skabe et overblik over de elementer, der skaber afvigelsen mellem den effektive skatteprocent og den i lovgivningen fastsatte procent. Med et sådant overblik vil virksomheden have mulighed for at identificere relevante fokusområder.

Fokusområderne kan være specifikke udfordringer relateret til eksempelvis skattepligtig indkomst i lande med en høj skattesats, manglende fradrag for renter, høje kildeskatter mv.

Tiltagene kan derfor også variere fra små specifikke tiltag, der eksempelvis kan forbedre mulighederne for at opnå lempelse for kildeskatter, udløse en avance ved salg af aktiver for at gøre brug af fremførte skattemæssige underskud, til mere grundlæggende ændringer i virksomhedens forretningsmodel, herunder fx virksomhedens Transfer pricing-model og/eller kapitalstruktur.

Transfer pricing-model

Virksomheder, der agerer globalt, beskattes i mange lande, og virksomhedens effektive skattesats vil derfor være et resultatet heraf. På den baggrund kan der være grund til at foretage en vurdering af virksomhedens transfer pricing set-up.

En del af denne vurdering bør bl.a. omfatte, om den økonomiske krise har medført en lavere profitabilitet på gruppeniveau, og om det derfor er relevant at ændre aflønningen af de respektive rutinemæssige funktioner i koncernen.

Når en krise indtræffer, vil der også ofte være risici, som ikke tidligere har været aktuelle. I den forbindelse er det væsentligt at sikre, at virksomhedens transfer pricing-politik korrekt reflekterer, hvilke selskaber der bærer de pågældende risici, herunder fx valuta og inflations risici.

Kapitalstrukturen

En lavere indtjening og/eller ændringer i rente­niveauer kan også give anledning til at se nærmere på koncernens kapitalstruktur. Her tænkes særligt på, at kapitalstrukturen så vidt mulig bør understøtte, at der opnås fradrag for renter mv., samt at udbytter og renter kan betales uden kildeskat.

Mange lande har regler, der begrænser fradragsretten for renteudgifter ud fra eksempelvis forholdet mellem gæld og egenkapital, en procentsats af aktivbasen, en procentandel af EBIT/EBITDA eller helt andre regler. Virksomhedens kapitalstruktur bør tage højde for disse regler, og det kan under en økonomisk krise være relevant at gennemføre omstruktureringer af kapitalstrukturen.

Tilsvarende kan en lavere indtjening medføre, at der bør ses nærmere på grænseoverskridende koncerninterne lån, da der fx vil kunne opstå situationer, hvor renteindtægten skal beskattes hos långiver i det pågældende indkomstår, mens renteudgiften overstiger den skattepligtige indkomst hos låntager, og således først kan anvendes i et senere indkomstår. Ligeledes vil der ved ekstern finansiering kunne være grund til at se nærmere på, hvor denne finansiering er placeret, og om fradragsmulighederne udnyttes bedst muligt.

I en økonomisk krise vil der også ofte i endnu højere grad være fokus på, at der ikke opstår trapped cash, og at renter og udbytter kan betales uden kildeskatter. Dette kan derfor også give anledning til at gennemføre omstruktureringer af kapitalstrukturen i en koncern.

Omkostningsreduktion – juridiske forhold

I dette kapitel får du en række anbefalinger til tiltag, der ud fra et juridisk perspektiv, vil skabe værdi for den enkelte virksomhed i en økonomisk krise.

Når en virksomhed er i økonomisk krise, medfører det usikkerhed for ejere, medarbejdere og virksomhedens kreditorer. Det er derfor vigtigt at finde de bedst mulige løsninger for virksomheden.

Hvis virksomheden står overfor en konkurs, er det vigtigt at agere hurtigt og begrænse tabene for de involverede parter. Samtidig skal sel­skabets ledelse holde sig for øje, at risikoen for et personligt ledelsesansvar vokser, jo tættere selskabet kommer på konkurs.

Gennemgang af kontrakter

Det er vigtigt at gennemgå virksomhedens eksisterende kontrakter med henblik på at afdække optimeringsmuligheder i forhold til ændring af vilkår, opsigelse af kontrakter og/eller eventuelle prisjusteringer og løbende justere priser i forhold til relevante indeks.

Både kundeaftaler, leverandøraftaler mv. kan indeholde vilkår, der grundet krisen ikke længere er økonomisk holdbare, og måske har virksomheden behov for at opsige en aftale. Opsigelses­vilkår fremgår normalt direkte af aftalen. I de tilfælde, hvor der ikke fremgår noget af aftalen omkring opsigelse, er det vigtigt at afklare, hvordan man bedst håndterer en eksisterende aftale både fra et juridisk og kommercielt perspektiv.

Hvis der er behov for at ændre eksisterende vilkår uden at der er tale om opsigelse af aftalen, er det vigtigt at overveje, hvor hurtigt dette kan ske, og hvilken fremgangsmåde der er bedst i forhold til den eksisterende kontrakt.

Virksomhedens forretningsbetingelser mv.

Det kan være en god ide at gennemgå virksomhedens forretningsbetingelser og sørge for, at de bliver opdateret på en måde, der er optimal for virksomheden. Det gælder også, selvom det kun vedrører de fremadrettede aftalevilkår. Måske har virksomheden behov for at kunne opsige en leverandør med et kortere opsigelsesvarsel end, hvad der historisk har været tilfældet. Måske har virksomheden behov for at kunne øge priserne med kort varsel grundet den høje inflation. Disse – og mange andre forhold – bør være indarbejd­et i virksomhedens almindelige forretningsbetingelser.

Forhandling

Der er mange muligheder for at tilpasse virksomhedens konkrete situation og ejerskab. Det kan fx være

  • forhandlinger med en kunde eller leverandør,
  • hjælp til at rejse kapital fra nuværende eller nye kapitalejere
  • håndtere nødlidende kreditengagementer.

Man kan overveje, om det fx er muligt at forhandle sig til bedre kontraktsvilkår, fx ved at introducere en prisjusteringsmekanisme mod at acceptere en længere eller kortere uopsigelighedsperiode eller ændrede opsigelsesvarsler. Her skal man naturligvis overveje lige netop hvad, der har kommerciel værdi for både ens egen virksomhed og kontraktsparten.

Ansættelsesretlige forhold

En krise er en anledning til at genoverveje sine medarbejderforhold. Denne krise indeholder den særlige udfordring, at kampen om talent og arbejdskraft sjældent har været mere intens. Så hvor kriser ofte leder til nedskæringer, opsigelser og lønnedgang, kan overvejelserne nu være, om man fx kan sammenlægge eller outsource funktioner? Eller om man kan ændre lønstruk­turen, så den bliver mindre likviditetskrævende ved fx at introducere aktiebaserede incitamentsprogrammer.

Se tilhørende webcast

I denne webcast får du indsigt i, hvordan du tilpasser din virksomheds omkostningsbase på kort sigt. Du får bl.a. en illustration af en struktureret omkostningsreduktion samt overblik over faldgruber. Få også indsigt i optimering af kontraktsportefølje og kontrakter samt muligheder for tilpasning af virksomheders transfer pricing setup og kapitalstruktur fra et skattemæssigt perspektiv med henbik på optimering af den effektive skatteprocent.

Indlægsholdere: Søren Blok, Henrik Kany, Karina Hejlesen, PwC

Playback of this video is not currently available

44:58

{{filterContent.facetedTitle}}

Contact us

Søren Blok Jensen

Søren Blok Jensen

Partner, Consulting, PwC Denmark

Tel: 8932 5651

Karina Hejlesen Jensen

Karina Hejlesen Jensen

Partner, Tax, PwC Denmark

Tel: 2465 5434

Henrik  Kany

Henrik Kany

Partner, Legal, PwC Denmark

Tel: 3945 3229

Følg PwC