Styrket udvikling, samarbejde og styring på tværs af sundhedsvæsnet

Det danske sundhedsvæsen står overfor den største strukturreform siden 2007. Læs med om nogle af de vigtigste styringsredskaber, der ligger i reformen, og om de muligheder, de kan give.

I efteråret 2024 blev der indgået en bred politisk aftale om en ny sundhedsreform, som markerer en omfattende omstrukturering af det danske sundhedsvæsen. Reformen indebærer bl.a., at antallet af regioner reduceres fra fem til fire, og at der etableres 17 sundhedsråd fordelt på de fire regioner. Derudover lanceres en lægereform og kronikerpakker, der skal sikre mere sammenhængende og målrettede behandlinger til borgere med kroniske sygdomme. Der er også planlagt en ny folkesundhedslov.

Hvem skal styre implementeringen?

Implementeringen af reformen vil blive styret og overvåget fra Indenrigs- og Sundhedsministeriet. Flere baggrunds- og følgegrupper med repræsentanter fra staten vil blive nedsat, mens regionerne får betydelige opgaver med at implementere reformen, bl.a. gennem de nye sundhedsråd. En væsentlig del af styringen vil ske via data og den nationale sundhedsplan, som bliver et strategisk styringsværktøj for sundhedsvæsenets udvikling de kommende ti år.

I denne artikel dykker vi ned i data, sundhedsrådene og sundhedsplanens rolle i den fremtidige styring af det danske sundhedsvæsen samt de udfordringer og krav til ledelsen, reformen stiller.

Data som styringsredskab

Data vil spille en central rolle i styringen af det fremtidige danske sundhedsvæsen. De skal tjene som grundlag for beslutninger, pejlemærke i udviklingen og støtte til klinisk praksis.

I forbindelse med udrulningen af reformen vil data forventeligt komme til at spille en væsentlig rolle i følgegruppernes arbejde, når den fx skal følge op på implementeringen af pakkeforløb for mennesker med kronisk sygdom, kommunernes indsat og arbejdet med at fastsætte en såkaldt opgavebeskrivelse for de almen medicinske tilbud.

Spørgsmålet er, hvor dybdegående opfølgningen bliver. Vil der fx blive analyseret data helt ned på patientgruppeniveau, som vil blive bruget til at benchmarke indsatser i kommuner og regioner mod hinanden? Og vil følgegrupper og regioner kræve, at gode forløb fra en kommune – fx genoptræning efter hofteoperationer – udrulles i resten af landet? En detaljeret styring kan give gode resultater, men kan risikere at pålægge ekstra styring på ledere og fagfolk og dermed hæmme innovationen. Det gælder om at finde den rigtige balance.

Sundhedsrådene som omdrejningspunkt for udvikling og styring

Sundhedsreformen introducerer 17 nye sundhedsråd fordelt på de fire regioner. Rådene består af politisk valgte repræsentanter fra regioner og kommuner, som ligger i sundhedsrådets geografiske område. De får ansvar for at drive omstillingen og styrke det nære sundhedsvæsen, bl.a. skal de udmønte midler til lokale indsatser.

Der kommer til at være en regional tyngde i sundhedsrådene, idet der bliver overvægt af regionale repræsentanter og regionerne får formandskabet. Af sundhedsreformen fremgår det, at der i rådene skal være samskabelse og fælles ansvar for udvikling af løsninger, samtidig med, at en meget stor del af regionernes ansvar for hospitalerne og det nære sundhedsvæsen skal varetages af sundhedsrådene. Det bliver derfor vigtigt, at sundhedsrådene bliver et ligeværdigt samarbejde mellem parterne, hvor regionerne skal give god plads til, at alle parter kan sætte dagsorden.

National sundhedsplan som styringsredskab

En central del af reformen er en national sundhedsplan med en tiårig tidshorisont, som skal fastlægge den fælles strategiske retning for hele sundhedsvæsnet, ressourcetildeling og styrkelse af det almene sundhedstilbud tæt på borgeren.

Planen skal koordineres med andre styringsværktøjer, herunder opgavebeskrivelsen for almen medicinske tilbud. Regering, regioner og kommuner forventes at blive enige om planen i 2026, hvorefter den træder i kraft i 2027.

Ifølge aftaleteksten om sundhedsreformen, skal den nationale sundhedsplan revideres hvert fjerde år, men spørgsmålet er, om det er ofte nok i et sundhedsvæsen, hvor behandlingsformer og teknologier udvikler sig hurtigt. På den anden side skal der være tid til at sundhedsvæsenet kan tage de nye mål og indsatser til sig og resultaterne skal vise sig.

Den nationale sundhedsplan vil blive omsat til lokale løsninger gennem nærsundhedsplaner, der vil blive udarbejdet i sundhedsrådene. Det er endnu uklart, hvor præskriptiv disse planer bliver, og i hvor høj grad de nationale mål for sundhedsvæsenet (som i dag primært er sygehusbårne) vil fokusere på at styrke nære sundhedstilbud.

Hvordan vil den øgede styring blive modtaget?

Når implementeringen går i gang i 2026, bliver det vigtigt at følge, hvordan den øgede styring opleves i klinikker, almen praksis og kommuner. Vil ændringerne blive opfattet som påbud ”ovenfra,”? Og hvis det er tilfældet, hvilken betydning får det så for initiativet og drivkraften lokalt.

Erfaring fra tidligere og udenlandske sundhedsreformer viser, at sundhedsvæsnet udvikler sig bedst, hvis de, der skal udføre og skabe ændringerne, kan se en mening med dem og tager ejerskab for forandringerne. Spørgsmålet er fx, hvem der kommer til at definere, hvad det vil sige at skabe mere værdi for patienterne? Og skal det være det samme på tværs af landet, kan det variere fra hospital til hospital eller er det op til de enkelte sundhedsråd?

Ledelse, ikke incitamenter, skal drive reformarbejdet

Anderledes end tidligere reformer indeholder denne reform ikke økonomiske incitamenter som belønning eller straf for opgaveløsning. Selvom det er atypisk, at de økonomiske incitamenter er fjernet, kan det vise sig at være et godt greb. Kjeld Møller Pedersen, professor emeritus i sundhedsøkonomi pegede, til den afholdte Konference for Data og Styring i Sundhedsvæsnet, på, at økonomiske incitamenter er stærke, men at man ikke ved, hvordan de virker i sundhedsvæsenet. Denne pointe ligger i tråd med amerikanske Don Berwick fra Institute for Healthcare Improvement (IHI) i Boston, som har pointeret, at der altid vil være nogen, der forsøger at gennemskue systemet og ”game” sig til fordele, hvis man indfører tekniske incitamenter i komplicerede systemer. I stedet argumenterer Berwick for, at der skal skabes rum, vilkår og rammer, som giver medarbejderne i sundhedsvæsnet arbejdsglæde og giver dem mulighed for at levere et stærkt fagligt stykke arbejde.

Med den øgede styring ovenfra får ledelsen på tværs af sundhedsvæsnet en særlig opgave i at motivere lede medarbejdere og praksisser gennem forandring. Er ledelserne rustet til at løfte disse opgaver? Hvordan skal de prioritere mellem reformopgaver, drift og andre ledelsesopgaver? Disse spørgsmål bliver helt centrale de kommende år.