Case: Operations Consulting

Baggrunden for projektet er den øgede konkurrence i detailhandlen og det faktum, at Kvickly kun har givet overskud én gang siden 1961.

Da løndelen står for den største del af de samlede omkostninger i dagligvarehandel, ønsker Kvickly at udnytte sine ressourcer mest hensigtsmæssigt. PwC gennemførte derfor en grundig analyse af ressourceforbruget i de enkelte varehuse. Nogle af analysens konklusioner var, at varehusledelsen i langt højere grad skulle fokusere på prioritering af opgaver og fordeling af ressourcer. Desuden var et opmærksomhedspunkt at gøre op med silotænkning og facilitere samarbejde på tværs af varehusets afdelinger.

Tidligere var planlægning og bemanding baseret på erfaringer og fornemmelser, men med HMO-projektet har lederne fået faktabaserede værktøjer til planlægning af kassebemanding, vareopfyldning og fordeling af ressourcer på tværs af afdelinger i det enkelte varehus.

Der afholdes daglige tavlemøder, hvor dagens og ugens opgaver planlægges. Med de nye databaserede værktøjer er både ledelse og medarbejdere på forkant ift. planlægning af vareopfyldning og kassebemanding. De ved, hvor mange varer og kunder, der kommer i morgen (og de næste seks måneder) og kan allokere den rette mængde ressourcer på forhånd.

For Kvickly er det vigtigt, at HMO-projektet handler om at arbejde smartere, ikke nødvendigvis hurtigere. Medarbejderne har fået et kompetenceløft, så de kan være fleksible og løse opgaver på tværs af afdelinger efter behov. Desuden prioriterer man mere tid til oplæring fx i nye, smartere metoder til at scanne varer i kasselinjen og fylde varer op i butikken.

Ledelsen bruger nu mere tid på ledelse og fordeling af ressourcer, og mindre tid på vareopfyldning. ”I Kvickly generelt er ledelseskvaliteten steget i forbindelse med HMO-projektet. Vores ledere er blevet uddannet i forandringsledelse og coachet til bedre ledelse. Det er gået op for os, at det kræver noget helt andet at drive et varehus i dag, end det gjorde for 10 år siden”, fortæller Allan Kristoffersen, direktør i Kvickly.

 
En forandringsrejse

HMO er en rejse, der skal sikre en forankret forandring i hele Kvickly. Derfor var det også helt naturligt at udvælge en flok af de dygtigste souschefer og afdelingsledere i Kvickly til at være HMO-partnere. HMO-partnerne tages ud af den daglige drift i 1-2 år, de kobles på en PwC konsulent og får en minikonsulentuddannelse, så de kan understøtte ledelsen på forandringsrejsen.

HMO-projektet udrulles i samtlige Kvickly varehuse inden for en treårig periode. Der anvendes 6-9 måneder til at implementere HMO i hvert eneste varehus, som får tilknyttet et team bestående af en PwC konsulent og en HMO-partner. Med sit indgående kendskab til organisationen kan HMO-partneren støtte op om forandringen med praktisk træning i fx tavlemøder, sparring med ledelsen, projektledelse etc. Ledelsen er kommet tættere på udfordringerne i huset, og tackler nu disse med struktureret problemløsning.

”Vi er grundige og vedholdende i vores ambitiøse og langsigtede udrulningsplan. Vi forcerer ikke noget, men hjælper butikken i 6-9 måneder og understøtter det enkelte varehus med kompetente ressourcer. Feedback fra ledelsen i varehusene er, at det er første gang, vi har været så vedholdende og lavet et så professionelt og gennemtænkt setup. Det betyder selvfølgelig rigtig meget for os,” sige Lars Kronow, salgschef og ansvarlig for HMO-projektet.

I HMO-projektet arbejdes der med best practice standarder, som tilpasses det enkelte varehus. Følgende temaer er på dagsordenen, hver gang HMO udrulles i et nyt varehus:

• Organisering: Afspejler organiseringen i varehuset vores kundebehov? Har vi det optimale personalemix til at drive varehuset effektivt?
• Bemanding: Er medarbejdernes vagtplaner tilpasset husets opgaver og varehusets kundestrøm? Anvendes de rigtige medarbejdere til de rigtige opgaver?
• Kompetenceudvikling: Har medarbejdere og ledere de nødvendige kompetencer?
• Vareopfyldning: Anvendes de HMO beskrevne processer i al vareopfyldning?
• Tavlemøder & ledelse: Afholdes der effektive og informative tavlemøde i varehuset? Er opgave- og ressourcefordeling omdrejningspunktet for disse møder?
• Kasselinje, kiosk og bageriudsalg: Anvendes vores beskrevne processer for blandt andet: Scanning af varer, Hvornår vi åbner og lukker en kasse, Hvordan sikrer vi den bedste kundeservice?

 
Det store billede

Kvickly er godt på vej til at nå den ambitiøse målsætning om at barbere 10-15% af lønomkostningerne, uden at det er på bekostning af medarbejder- eller kundetilfredshed, men det har også skabt andre resultater. HMO-projektet har udvidet Kvicklys fokus fra udelukkende at fokusere på kundemødet til at have fokus på hele flowet - fra indkøb til varen lander i forbrugerens hjem.

Eksempelvis har input fra medarbejdere og best practice i kasselinjen medført en opmærksomhed på stregkoders kvalitet. Dårlige stregkoder medfører øget ventetid ved kasselinjen. Derfor er stregkoder på private label varer blevet forbedret, og for indkøberne er standarder for stregkoder nu en del af leverandørforhandlingerne.

HMO-projektets succes har affødt en generel nysgerrighed i hele COOP. Fx anvendes HMO-projektets læring om at tænke hele flowet ind i de planlagte forandringer, når der udrulles nye projekter i COOP. HMO’s best practice for kassebetjening og vareopfyldning er nu implementeret i COOPs fælles driftsgrundlag – en håndbog over best practices på tværs af COOP’s kæder.

”Vi har allerede fælles supportfunktioner i COOP. HMO er endnu et skridt på rejsen mod vores ambition om Ét COOP. Det er en kæmpe fordel, at vi gør tingene ensartet på tværs af butikker, varehuse og kæder,” siger Thomas Nielsen, salgsdirektør i Kvickly.