Strategiske alliancer som driver for fremtidig konkurrencekraft og værdiskabelse

PwC’s Board Survey 2015 vidner om, at ”strategi, innovation og forretningsudvikling” står øverst på agendaen i bestyrelseslokalet. Der er således ikke længere kun et fokus på omkostningseffektiviseringer. Hele 96 % af de adspurgte bestyrelsesformænd og -medlemmer tilkendegiver dette. Resultatet udspringer af en tro på, at vi er på vej ud af krisen og går mod lysere tider, hvor vækst, strategiske alliancer og nye investeringer er kodeordene.

Optimisme og vækst i fokus – både for bestyrelse og topledelse

Der er efter ”syv magre år” i dag et øget fokus på innovation i bestyrelseslokalet. Ikke kun i forbindelse med udviklingen af den enkelte virksomheds produkter, men også i forhold til forandring og omstilling af virksomhedens forretningsmodel.

Og det er ikke kun bestyrelsesmedlemmer, der tilkendegiver, at strategi – og dermed også strategiske alliancer – er højt placeret på agendaen. Også når vi spørger CEO’en om markedstendenser og vækststrategier er tendensen klar. I PwC’s CEO Survey 2015 er de væsentligste initiativer for at skabe eller indfri vækst:

  • Omkostningseffektiviseringer: 73 %
  • Strategiske alliancer: 55 %
  • Outsourcing af forretningsproces eller -funktion: 45 %.

Disse tre strategiske initiativer er alle drevet af målsætningen om at skabe øget konkurrencekraft og værdi samt sikre adgang til vækst og effektivitet via et samarbejde med andre aktører. Strategiske alliancer kan således beskrives som et tæt samarbejde med andre aktører for at opnå konkurrencemæssige fordele og en værdiskabelse, som ville være vanskelig at realisere alene.

De væsentligste initiativer for at skabe eller indfri vækst

Kilde: PwC’s CEO Survey 2015

Strategiske alliancers sammenhæng med forretningsmodellen

Såvel de aktive ejere som bestyrelse og direktion har et fælles ansvar for at lede, styre og udvikle virksomhedens forretningsmodel. Det er derfor vigtigt, at alle parter har indsigt i den konkrete forretningsmodels opbygning og mønstre.

En virksomheds forretningsmodel kan beskrives ved hjælp af ni byggesten, der viser rationalet bag, hvordan organisationen skaber, leverer og fastholder værdi. De ni byggesten dækker over virksomhedens fire hovedområder: kunder, produkter, infrastruktur og økonomisk rentabilitet. Forretningsmodellen kan således anvendes af ledelsen som et kort over strategiske ændringer, der skal implementeres gennem organisatoriske processer og systemer.

Business Model Canvas

Kilde: ”Business Model Generation”

I figuren herover fremgår de ni byggesten, hvor værditilbud udgør centrum i forretningsmodellen. Højre side handler om værdiskabelse og venstre side om effektivitet.

En af de ni centrale byggesten i venstre side af forretningsmodellen udgør nøglepartnere, som ledelsen har indgået samarbejder eller alliancer med. Rationalet for at knytte nøglepartnerne til forretningsmodellen er ofte at få adgang til:

  • At optimere og skabe stordriftsfordele
  • At reducere risiko og uvished
  • At erhverve bestemte ressourcer og aktiviteter.

Ved at skabe et fælles overblik over forretningsmodellens ni byggesten – og dermed mønstre – kan strategien for valg af partnere ud fra disse tre ræsonnementer udfordres og overvejes i bestyrelsen.

Med et overblik over forretningsmodellen og et særligt fokus på nøglepartnere kan bestyrelsen stille følgende ni spørgsmål til vækst, øget effektivitet og værdiskabelse:

Vil indgåelse af alliancer med nøglepartnere:

  1. Gøre aktiviteter og processer mere effektive, end vi selv kan gøre det i dag?
  2. Give adgang til nye ressourcer, viden og innovation, som vi ikke selv kan få adgang til i dag?
  3. Styrke vores værditilbud, som vores kundesegmenter efterspørger, og som vi ikke selv kan levere?
  4. Øge eller skabe adgang til nye kanaler til eksisterende eller nye markeder og kundesegmenter, som vi ikke selv kan i dag?
  5. Styrke eller skabe nye kunderelationer til kundesegmenter, som vi ikke selv kan i dag?
  6. Give adgang til kundesegmenter og markeder, som vi ikke selv hurtigt og effektivt kan skabe adgang til i dag?
  7. Skabe mulighed for nye typer af indtægtsstrømme fra kundesegmenter, fx alliancer med finansielle partnere, som kan finansiere fx tilbud om leje og leasing af aktiver, som vi ikke selv kan i dag?
  8. Reducere og ændre omkostningsstruktur og risici, som vi ikke selv kan i dag?
  9. Øge forretningsmodellens konkurrencekraft og finansielle værdiskabelse?

Fælles sprog om strategi, innovation og forretningsudvikling

Aktuelle udfordringer, som fx stigende konkurrence, hastige ændringer i teknologi, stigende regulering og ændret adfærd hos forbrugere, kan med fordel bruges på bestyrelsens strategimøder, når der skal skabes overblik over forretningen.

PwC anbefaler, at bestyrelsen stiller spørgsmålet:

  • I forbindelse med hvilke af forretningsmodellens ni byggesten kan alliancer øge konkurrencekraft, udnytte vækstmuligheder og reducere risiko og uvished?

Udfordringen med fx ny teknologi for produktionsvirksomheder er, at teknologien kan udgøre såvel en mulighed som en risiko. Med afsæt i hver af de to anskuelser kan stilles fire spørgsmål, som sætter gang i en strategisk forretningsudviklingsproces, hvor idéer, hypoteser og mulige tiltag opstår. Fx kan spørgsmål om ny teknologi formuleres således, at de målrettes et fokus på konkurrencekraft og værdiskabelse:

  1. Vil vi øge samarbejdet med alliancepartner XY for at få adgang til ny teknologi for derved at imødekomme markedets efterspørgsel i fremtiden?
  2. Vil vi reducere samarbejdet med alliancepartner XY for at mindske risikoen for, at vores forretningsmodels værditilbud bliver forældet og irrelevant for vores kundesegmenter?
  3. Vil vi eliminere vores samarbejde med alliancepartner XY som teknologileverandør og vælge at in-source ny digital teknologiudvikling som egen nøgleaktivitet og nøgleressource?
  4. Vil vi skabe nye aftaler med alliancepartner NN, som kan hjælpe med at indføre ny digital teknologi i vores processer, produkter eller ved udvikling af nye it-, salgs- og kommunikationskanaler?

Forandring og omstilling af forretningsmodeller er en strategisk vanskelig og kritisk ledelsesopgave, som stiller store krav til ressourcer og organisationens vilje og evne til at forandre sig. Her kan indgåelse af alliancer med såvel kommercielle som ikke-kommercielle partnere bidrage til at øge den samlede evne, som er nødvendig for at transformere til en stærkere, ændret eller helt ny forretningsmodel.

Innovation via åbne forretningsmodeller og strategiske alliancer

Innovation og nye teknologier i form af digitalisering, ændret forbrugeradfærd og nye salgs- og distributionskanaler er kræfter, som udfordrer mange etablerede aktører. Omstilling med egne ressourcer kan være forbundet med meget store investeringer og forandringer, som tager lang tid, hvorfor rationalet med at indgå strategiske alliancer bør inkluderes i enhver strategiproces.

Nye radikale og disruptive forretningsmodeller opstår ofte med afsæt i nye teknologier og nye salgs- og distributionskanaler, som er tilpasset nye forbrugs- og adfærdsmønstre hos slutbrugerne. Åbne forretningsmodeller kalder på samarbejde/alliancer og dermed på et helt nyt ”mindset” hos eksisterende aktører. Forskellen på en lukket og åben forretningsmodel kan være forskellen på succes og fiasko. Ledelsen vælger i sin strategi, om forretningsmodellen skal forblive isoleret og dermed risikere ikke at kunne omstille sig og adoptere trends rettidigt.

Både større og mindre virksomheder kan have store fordele af de synergier, som ligger i de strategiske alliancer. Bestyrelsen i den store såvel som mindre og mellemstore virksomhed bør således udfordre muligheden for at indgå i strategiske samarbejder og alliancer. Viljen og evnen til at skabe stærke relationer til andre virksomheder bliver dermed central, når det gælder kampen om adgang til muligheder/reduktion af risici – og dermed succes.

Bestyrelsen bør udfordre virksomhedens åbenhed – og dermed mindset og behov for indgåelse af strategiske alliancer for udvalgte temaer. Når det fx handler om at få adgang til innovative ressourcer og processer via strategiske alliancer, kan virksomhedens/organisationens mindset blive udfordret som vist i tabellen herunder.

Lukket vs. åben forretningsmodel

Lukket forretningsmodel Åben forretningsmodel
De kloge på vores felt arbejder for os. Vi må arbejde med kloge hoveder, både i og uden for vores virksomhed.
For at kunne tjene på innovation må vi selv opdage ting, udvikle dem og levere dem. Ekstern R&D kan skabe betydelig værdi. Intern R&D er nødvendig for at gøre krav på en del af denne værdi.
Hvis vi udfører det meste af den bedste innovation i branchen, vinder vi. Vi behøver ikke at være ophavsmænd til forskning for at nyde godt af den.
Hvis vi skaber de fleste eller bedste idéer i branchen, vinder vi. Hvis vi gør bedst brug af både interne og eksterne idéer, vinder vi.
Vi bør føre kontrol med vores innovationsproces, så konkurrenterne ikke drager fordel af vores idéer. Vi bør tjene på andres brug af vores innovative tiltag, og vi bør købe andres immaterielle ejendom, når det fremmer vores egne interesser.

Risici ved indgåelse af strategiske alliancer

Det kan fx være relevant at overveje følgende risici:

  • Kan der opstå manglende samhørighed med hensyn til brands, værdisæt og DNA?
  • Reagerer markedet, herunder kunder, leverandører mv. negativt på, at virksomheden har indgået strategiske alliancer med en aktør frem for en anden?
  • Er der risiko for tab af IPR og fortrolighed i forhold til eget design af forretningsmodel?
  • Konkurrenceretlige forhold, fx indgåelse af alliancer med konkurrenter.
  • Eksponering af risici hos alliancepartneren og dennes omgivelser – og dermed hvordan og i hvilket omfang risici kan påvirke egen virksomhed.

Indgåelse af strategiske alliancer er en strategisk vigtig beslutning, som er et høj-risikoområde for ledelsen. Beslutningen om at til- og fravælge alliancer, og dermed operere med en lukket eller åben forretningsmodel, kan vise sig at udgøre en høj-risiko for forretningsmodellens konkurrencekraft.

PwC anbefaler, at bestyrelsen sikrer, at der foreligger et godt beslutningsgrundlag og en struktureret proces forud for indgåelse af strategiske alliancer. På den foregående side har vi skitseret et eksempel på en proces, som bestyrelsen og direktionen kan tage udgangspunkt i forud for indgåelse af strategiske alliancer, og som kan skabe sammenhæng mellem strategisk forretningsudvikling og indgåelse af strategiske alliancer.

Eksempel på proces for indgåelse af strategiske alliancer

Faser Formål
1 - Overblik over forretningsmodel

Indgåelse af strategiske alliancer kræver et overblik over og en indsigt i egen forretningsmodel. Kortlæg forretningsmodellens ni byggesten i ledelsesgruppen og præsenter forretningsmodellens mønstre/design for bestyrelsen.

Supplér med at identificere forretningsmodellens stærke og svage sider ud fra de ni byggesten. Hermed opnås et billede af organisationens evne til forandring.

Identificér forretningsmodellens DNA og epicenter for værdiskabelse – historisk, nuværende og fremadrettet.

Analysér om forretningsmodellens principper for innovation er åbne eller lukkede.

2 - Overblik over forretningsmiljø

Med udgangspunkt i en kortlægning af forretningsmodellen skabes et ledelsesmæssigt fælles overblik over forretningsmiljøet. Kortlægningen af forretningsmiljøet sker ved at identificere muligheder og risici i:

  • Markedet
  • Tendenser
  • Konkurrenter
  • Makroøkonomiske forhold.

Foretag en vurdering af, hvordan og i hvilket omfang muligheder og risici vil påvirke forretningsmodellens ni byggesten og dermed den samlede konkurrencekraft og værdiskabelse.

Opstil de 2-5 vigtigste, strategiske forandringstemaer for forretningsmodellen.

Kortlæg forretningssystemet med aktører og deres forretningsmodels position i værdikæden.

3 - Strategiske initiativer

Med udgangspunkt i en kortlægning af forretningsmodellen og forretningsmiljøet, samt de stærke og svage sider, skabes en portefølje af strategiske initiativer.

Stil spørgsmålene om, hvilke faktorer der bør ændres i forretningsmodellen for at øge konkurrencekraft og værdiskabelse.

Formulér og prioritér strategiske initiativer og målsætninger.

Visualisér de strategiske målsætninger om den fremtidige forretningsmodel, og hvordan transformationen kan ske via strategiske initiativer.

Vurder, hvorvidt organisationen har evnerne til at realisere de strategiske initiativer, og om der er behov for eksterne samarbejdspartnere og alliancer.

4 - Valg af partnerstrategi

Analysér om eksisterende samarbejdspartnere understøtter forretningsmodellens konkurrencekraft, værdiskabelse og fremadrettede strategiske retning.

Identificér rationalet for tilknytning af samarbejdspartnere.

Genbesøg det strategiske overblik og udforsk mulighederne for indgåelse af strategiske alliancer med aktører i eller uden for branchen.

Vurdér, hvilken type af samarbejdsmodel, som bedst sikrer forretningsmodellens konkurrencekraft og værdiskabelse:

  1. Strategiske alliancer mellem ikke-konkurrenter
  2. Strategiske partnerskaber mellem konkurrenter
  3. Joint ventures, fusion og spin-outs for at udvikle nye forretninger
  4. Køber/leverandør-relationer for at sikre pålidelige forsyninger
  5. Franchising og outsourcing
  6. Ikke-kommercielle parter, fx innovationsmiljøer, universiteter mv.

Identificér de strategiske samarbejdspartnere og udarbejd et beslutningsgrundlag (en Business Case inkl. en risikoanalyse) for valg af strategi og partner.

5 - Indgåelse af strategiske alliancer

Indgåelse af strategiske alliancer og samarbejder foretages skriftligt og bør forelægges og godkendes af bestyrelsen.

Forud for strategiske aftaler foretages en tilstrækkelig og passende undersøgelse af samarbejdspartner, juridiske aftaleforhold og den struktur, hvori aftaler forankres, indgås, eksekveres og ophæves.

De strategiske alliancer vurderes løbende og indgår i virksomhedens ledelsesrapportering.

Kontakt os

Brian Christiansen

Partner, Head of Risk Assurance, PwC Denmark

Tlf: 3945 9080

Følg PwC