Bedre sammen: Med hybrid projektledelse kan I få det bedste fra begge verdener
Har I hørt om hybrid projektledelse? Det kan lyde kompliceret og forvirrende, men det er det slet ikke. Faktisk kan det hjælpe jer med at komme endnu mere effektivt i mål med jeres projekter. Her er, hvad I har behov for at vide om hybrid projektledelse, og hvordan metoden kan skabe værdi for jer.
Hybrid projektledelse
Med hybrid projektledelse kombineres to (eller flere) forskellige projektledelsesmetoder, som resulterer i en helt ny metode.
Metoden omtales typisk som hybrid agil projektledelse. Når en virksomhed anvender metoden, kombineres fleksibiliteten og tilpasningsevnen fra den agile model med den mere traditionelle fasedrevne model (vandfaldsmodellen), hvor en top-down-tilgang anvendes – ligesom et vandfald. Den primære forskel mellem de to projektledelsesmetoder er forudsigelighed kontra tilpasning. Vandfaldsmodellen fokuserer på forudsigelighed: Et projekt anses ikke for at være afsluttet, før alle forudbestemte faser er fuldført, og alle elementer er fuldt implementerede. Den agile model fokuserer på tilpasning: Tidligt i projektet leveres en brugbar, men ikke gennemprøvet, løsning, hvor nye og forbedrede elementer udvikles og leveres løbende på baggrund af brugernes feedback og input undervejs.
Fordelen ved hybrid projektledelse
Man kan måske undre sig over, hvorfor man ikke bare kan anvende den agile model, når den fokuserer på tilpasning og innovation og er mere effektiv. Eller omvendt – hvorfor man ikke bare kan fortsætte med at arbejde med vandfaldsmodellen, når organisationen er vant til den. Nogle gange er der barrierer for at anvende en ren agil model, især i stærkt regulerede brancher, hvor produkter kræves godkendt af eksterne organisationer, og der er krav om dokumentation og overholdelse af tidsplaner.
| Centrale elementer | Hvor virker det? | Hvor virker det ikke? | |
| PRINCE2/Vandfald |
|
|
|
| Agil/Scrum |
|
|
|
Fordelen ved hybrid projektledelse er, at det giver virksomheden mulighed for at få det bedste ud af forskellige modeller. Den hybride model giver projektledere mulighed for at udnytte styrken i deres valgte tilgange, samtidig med at de kan styre uden om svagheder eller potentielle faldgruber. Ved ”traditionel” hybrid projektledelse (dvs. ved at kombinere den agile model med vandfaldsmodellen) anvendes der en top-down-tilgang og en struktur, hvor arbejdet opdeles i mindre elementer. Det giver de forskellige teams mulighed for at få en fornemmelse af opgaverne og projektets overordnede omfang.
Selve projektets udførelse er dog baseret på en agil model, hvilket giver plads nok til at håndtere ændringer og revurdere efter korte sprint.
Den hybride model understøtter derved det bedste fra begge verdener: Den detaljerede planlægning, som er kendetegnende for en vandfaldsmodel, og fleksibiliteten, der er kendetegnende for den agile model. Det er den primære fordel ved hybrid projektledelse.
Brug af en hybrid model i et it-integrations- og transformationsprojekt
En kunde i energisektoren opkøbte en del af en anden virksomhed i branchen og stod i den forbindelse over for en meget kompleks opgave med separering, migrering og senere effektiv integration af to omfattende, selvstændige it-miljøer med meget forskellige underliggende it-systemer, datamodeller, it-driftsmodeller og it-organisationer. Det afledte et behov for ekstern bistand og sparring til at planlægge og drive forandringen samt facilitere integrationen.
PwC hjalp kunden med at fastlægge styringsmodellen og programorganisationen, designe en Program Management Office (PMO)-funktion samt drive den tværorganisatoriske koordinering og integration af it, herunder alle centrale forretningsapplikationer. Opgaven blev gennemført ved anvendelse af semi-agile principper med fokus på den omfattende opgave i relation til forandringsledelse, som en succesfuld integration forudsætter.
Opgaven omfattede etablering og mobilisering af governance, udarbejdelse af programplan, bemanding af og løbende støtte til de underliggende workstreams samt rapportering til organisationens funktionsledere og ledelsen.
Udfordring hos kunden
De to tidligere separate virksomheder havde meget forskellige organisationsstrukturer, kulturer og driftsmodeller. Den ene del af it-organisationen var meget fortrolig med at anvende agile metoder og opererede allerede med agile tilgange, principper og processer, hvorimod den anden del var mere fortrolig med traditionel projektledelse baseret på vandfaldsmodellen.
Det gjorde integrationen af de to virksomheder både interessant og kompleks, da opgaven ikke blot bestod i vælge den rigtige projektledelsesmetode, men også i høj grad at tænke forandringsledelse ind i ligningen. At vælge en ny projektledelsesmetode kan undertiden føre til angst, forvirring og modstand fra medarbejderne, som måske ikke fuldt ud forstår behovet for ændringerne, eller hvordan man implementerer og tilpasser sig til nye processer. Risikoen er derfor manglende opbakning fra organisationen, der gør det svært at realisere det fulde udbytte af et projekt.
Løsning og værdiskabelse i samarbejde med PwC
PwC udarbejdede en styringsmodel, der var struktureret som en standard trelags top-down-programstruktur, bestående af et styringslag (første lag), et ledelseslag (andet lag) og et leverancelag (tredje lag). Langt størstedelen af det arbejde, der skulle udføres for at levere de aftalte leverancer, blev struktureret i en række it-teams (tredje lag).
Programmet bestod af en kombination af planer og backlogs, hvilket indebar, at programmet indeholdt planlægning og måling af milepæle på mellemlang og lang sigt, men det omfattede også en iterativ tilgang baseret på prioritering og gennemførelse af kortsigtede aktiviteter. I praksis blev der udarbejdet en langsigtet programplan for hovedleverancerne og dertilhørende delleverancer. Milepælene for hovedleverancerne var faste, mens delleverancerne blev planlagt og aftalt kvartalsvis – dvs. med program-iterationer (PI’er) på 8-12 uger.
Hver PI var fastlagt til at vare mellem 8 og 12 uger og blev igangsat på et fælles PI-planlægningsmøde på tværs af alle leveranceteams og programledelsen. På det fælles PI-planlægningsmøde forpligtede hvert leveranceteam sig til at levere en eller flere delleverancer til den kommende PI. Delleverancerne blev på forhånd specificeret og prioriteret af programledelsen. Når et leveranceteam forpligtede sig til at levere en delleverance, var teamet ansvarligt for at sikre, at delleverancen blev leveret i henhold til de aftalte specifikationer og deadline. På det fælles PI-planlægningsmøde nedbrød hvert leveranceteam arbejdet, der var forbundet med dellevarancerne, i konkrete og eksekverbare aktiviteter, som derefter indgik i teamets egen backlog og blev planlagt i henhold til sprintugerne.
Som ovenstående proces skitserer, bestod programmet både af en plandrevet tilgang, baseret på planlægning og måling, og en iterativ tilgang, baseret på korte iterationer og fleksible backlogs. Processen er et eksempel på, hvordan planlægning blev udført ved hjælp af vandfaldsmodellen, mens eksekvering og leverancer fulgte den agile model.
Vil I vide mere om hybrid projektledelse og om, hvordan vi i PwC hjælper organisationer med faglig viden, metoder og løsninger, der skaber værdi og sikrer medvind til forretningskritiske projekter?
Kontakt vores People & Organisation Consulting for mere information.
PwC's værktøj
PwC har udviklet et omfattende værktøj, der kan anvendes diagnostisk til vurdering og fastlæggelse af en organisations modenhed ud fra et agilt perspektiv. Værktøjet hjælper med at fastlægge en organisations styrker og svagheder fra en agil vinkel og kan belyse, hvilke elementer inden for den agile model der vil give mest værdi baseret på organisationens modenhedsniveau.
Related Content
Kontakt os
Følg PwC
