En stærk Pay-for-Performance kultur driver forretningen og skaber resultater

Lønpakken er #1

Selv om det kan være svært at indrømme, er lønpakken (defineret som medarbejderens samlede vederlag: grundløn + variabel løn + personalegoder) det vigtigste motivationselement på arbejdspladsen. Forskning har vist, at der er en væsentlig forskel i svarene, når jobsøgende bliver spurgt direkte og indirekte om, hvor vigtig den finansielle belønning er for dem. Hvis medarbejderen bliver spurgt direkte om vigtigheden af finansiel belønning, ligger det typisk på en femteplads ud af ti elementer. Hvis medarbejderen derimod bliver spurgt om vigtigheden af løn for en fiktiv jobsøgende person, springer den finansielle belønning til toppen af listen på trods af, at den fiktive person har samme alder, uddannelsesbaggrund og køn som den adspurgte medarbejder.

Større danske virksomheder har en struktureret tilgang til aflønning, hvor denne baseres på en kobling af stillingsvurdering og markedsbaseret lønstatistik for den pågældende stilling. Metoden giver mulighed for at sammenligne den samlede lønpakke for en given stilling med den gennemsnitlige lønpakke for den pågældende stilling i markedet. Det betyder, at virksomheden ved, hvordan lønniveauet for virksomhedens medarbejderne er fastsat sammenlignet med markedet, og man kan dermed sikre, at lønniveauet er konkurrencedygtigt.

Det er PwC’s erfaring, at når lønniveauet er konkurrencedygtigt, og medarbejderne opfatter deres lønpakke som retfærdig og på niveau med lignende stillinger i andre virksomheder (og hvis der også er taget højde for individuelle kvalifikationer og erfaring), flytter medarbejderens fokus fra pengepungen til andre motivationselementer. Ikke desto mindre er der stadig en stor gevinst for virksomhederne ved at forbedre og arbejde mere strategisk med den variable del af lønpakken.

En helhedsevaluering giver lederen mulighed for at være mere nuanceret og tage flere elementer i betragtning i vurderingen af medarbejderen. På den måde bidrager man til at bekæmpe opfattelsen af, at den årlige evaluering opsummerer medarbejderes indsats udelukkende på baggrund af tal.

En gennemarbejdet incitamentsordning understøtter forretningsstrategien og motiverer medarbejderne til at prioritere deres opgaver på en sådan måde, at de skaber mest værdi og bidrager til at fremme en bestemt ønsket adfærd eller kultur i virksomheden. I hvilket omfang, at ordningen reflekteres i medarbejderadfærd, er dog stærkt afhængigt af, om medarbejderne selv tror på, at der er en sammenhæng mellem deres indsats og incitamentsudbetaling. Dét, der rent faktisk påvirker den individuelle performance, er, hvordan ordningen opfattes af medarbejderen, og om der er tillid mellem medarbejder og leder. Incitamentsordningen samt målsætnings- og evalueringsprocesserne skal derfor kommunikeres klart og tydeligt til medarbejderne, og lederne skal være klædt på til at afstemme forventninger og tage den svære dialog, der måtte opstå med medarbejderne, når det er nødvendigt.

I det følgende har vi fokus på performancedrivende, kortsigtede incitamentsordninger som et værktøj til at indføre eller styrke en Pay-for-Performance kultur i virksomheden. Vi gennemgår også på et overordnet plan nogle væsentlige overvejelser omkring incitamentsordninger, der rent faktisk driver performance, og hvordan disse kan understøttes af en mere moderne tilgang til performance management.

Overvejelser i forbindelse med målsætning

Incitamentsordninger påvirker det daglige arbejde. Det er derfor vigtigt, at de performancemål, der indgår i incitamentsordningerne, er velovervejede. Overordnet kan det siges, at målene skal være SMART (Specifikke, Målbare, Ambitiøse, Realistiske og Tidsbestemte). For at bevare simpliciteten og undgå mål, som vægter for lavt til rent faktisk at blive en prioritet hos medarbejderen, er det vores erfaring, at man typisk fastsætter tre til fem mål i en kortsigtet incitamentsordning. Målene kan kombineres på forskellige måder, og der er fordele og ulemper, som bør overvejes grundigt.

I første omgang bør man overveje, om målene skal være på koncernniveau, individuelt niveau, eller en kombination af begge. Vi anbefaler, at man bruger en kombination med større vægt på koncernmål højere oppe i organisationen. Grunden til dette er, at det typisk er ledelsen, der har størst indflydelse på koncernmålene, og derfor har et større ansvar for, at disse bliver opfyldt.

Koncernmål er dog stadig relevante på tværs af organisationen, da det skaber en følelse af fællesskab, hvor virksomhedens medarbejdere arbejder mod samme overordnede mål. Derudover kan det typisk mærkes, når det lykkes for virksomheden at opnå ambitiøse koncernmål, og den øgede indtjening bidrager til finansiering af bonusudbetalingen. Koncernmål kan være finansielle og ikke-finansielle, men bør altid reflektere forretningsstrategien og give mening for den bredere organisation.

Eksempel på et fælles ikke-finansielt koncernmål

Hvis strategien fx er at vokse inden for et bestemt marked, kan et fælles ikke-finansielt mål være at opnå en vis procent markedsandel. Hvis strategien derimod er at øge salget, vil et finansielt mål baseret på omsætning være mere egnet til dette formål.

Når der skal fastsættes et passende koncernmål, er det også af stor betydning, hvorvidt målene påvirkes af eksterne faktorer, som er ude af ledelsens og medarbejdernes kontrol. Fx vil en del af incitamentet i ordningen bortfalde, hvis performancemålene er baseret på aktiekursen, og aktiemarkedet bliver påvirket af eksterne omstændigheder, som ledelsen og medarbejderne ikke kan styre.

Med de mange tiltag til etablering af en fælles harmoniseret ramme til rapportering om ESG, er det en central ledelsesbeslutning at vælge rapporteringstilgang og -omfang og orientere bestyrelsen herom samt opnå dens godkendelse.

Overvejelser vedrørende individuelle mål

Individuelle mål er mindst lige så vigtige, da det som regel er her, at medarbejderne uden for direktionen kan se den største sammenhæng mellem deres indsats og målopnåelse. At sætte individuelle mål og derefter evaluere dem kræver, at der er klarhed i virksomheden om, hvad der forstås ved ”performance”, og hvilken kultur virksomheden vil fremme. Et velfungerende performance management-system, som er tilpasset den enkelte virksomhed frem for et standardiseret system, opfylder som regel disse forudsætninger. I forlængelse heraf er det vigtigt, at lederne er i stand til at bruge de tilgængelige performance management-værktøjer effektivt.

En anden tendens, som bliver mere og mere almindelig, er en mere helhedsorienteret evaluering af medarbejderen, baseret på mere end blot opnåelsen af kvantitative mål. Her evalueres ikke kun, hvad medarbejderen har opnået, men også hvordan resultaterne er opnået. Sidstnævnte er typisk koblet op på virksomhedens værdier og ønskede adfærd. En helhedsevaluering giver lederen mulighed for at være mere nuanceret og tage flere elementer i betragtning i vurderingen af medarbejderen. På den måde bidrager man til at bekæmpe opfattelsen af, at den årlige evaluering opsummerer medarbejdernes indsats udelukkende på baggrund af tal.

En fornyet tilgang til performance management

Et hensigtsmæssigt performance management-system understøtter processen for at opstille mål på en tydelig og struktureret måde, såvel som måden hvorpå målene evalueres. Gennem de seneste år har der været stort fokus på at forbedre tilgangen til performance management – både i den private og offentlige sektor. Dette har medvirket til at skabe en opfattelse af, at der ikke findes en ”one-size-fits-all” performance management-løsning, men at virksomheden skal tage udgangspunkt i dét, der giver mening i dens kontekst og for medarbejderne.

Hos PwC oplever vi dog nogle gennemgående punkter ved virksomheder, som gør det bedst inden for området. Et af disse punkter er at supplere det typiske performance management-årshjul (målsætning i starten af året, eventuel opfølgning midt på året, og årsevaluering i slutning af året) med en løbende dialog og feedback mellem leder og medarbejder året rundt, så der altid er klarhed fra begge sider om medarbejderens performance og udvikling. På den måde undgås samtidig ubehagelige overraskelser for medarbejderen i slutningen af året, hvis der ikke er enighed mellem leder og medarbejder ved vurderingen af medarbejderens præstation.

En tilgang til performance management, der inkluderer kontinuerlig feedback, kan også hjælpe virksomheder med at sikre, at ændringer i virksomhedens strategi eller prioriteringer ikke får individuelle performancemål til at miste deres betydning, eller at disse nedprioriteres af medarbejderen til fordel for andre vigtigere mål. I disse tilfælde risikerer man, at incitamentsordningen bliver en administrativ byrde, som modarbejder virksomhedens mål og strategi og skaber frustrationer for medarbejderne. Hvis leder og medarbejder derimod har en løbende dialog, kan de i løbet af året justere performance-målene, så de forbliver relevante for virksomheden, og incitamentet for medarbejderen bevares. Gennem de seneste år er muligheden for at give løbende feedback ligeledes blevet en del af de nyeste HRIS-løsninger.

Kommunikationen må ikke undervurderes

For at få det meste ud af performance management og incitamentsordninger er det altafgørende, at disse bliver kommunikeret klart og tydeligt i virksomheden.

Pay-for-Performance-systemer kan være langt mere effektive, end de ellers er, hvis medarbejderne forstår performance management-processerne og incitamentsordningerne fuldt ud. På den måde har de mulighed for at forholde sig til de systemer, der påvirker deres lønpakke, og bliver dermed bedre rustet til at navigere i virksomhedens kultur. Det, der driver performance, er ikke alene en bonusordning, men rettere at medarbejderne kan se en sammenhæng mellem en bedre præstation og en højere belønning.

PwC’s anbefalinger til bestyrelsen

Som påpeget kan det være udfordrende og ressourcekrævende at drive en velfungerende Pay-for-Performance kultur. Ikke desto mindre kan det have en betydelig effekt på bundlinjen, da det forbinder den største motivationskilde for medarbejderne, nemlig lønpakken, med de vigtigste mål for virksomheden og potentielt også til den ønskede medarbejderadfærd.

Virksomheder, som har en mere moden tilgang til performance management, hvor de ovennævnte tendenser er indarbejdet, har større sandsynlighed for at opnå bedre resultater i forhold til virksomheder, der endnu ikke er kommet med på bølgen.

Bestyrelsen bør derfor se Pay-for-Performance, som en investering med højt potentiale for afkast, hvor de vigtigste mål prioriteres, en fælles retning for virksomheden klargøres for alle, og medarbejdermotivationen og performance øges.

PwC som sparringspartner

PwC har mange års erfaring som rådgiver og sparringspartner for direktioner og bestyrelser.

Sådan kan vi hjælpe

Kontakt os

Thomas Rønhoff

Partner, Tax, København, PwC Denmark

9360 7033

E-mail