Grundfos øger produktiviteten og udskyder investeringer

Med facts, analyser og fælles fodslag har Grundfos skabt et nyt styringskoncept. Det tager højde for det uforudsigelige og giver fælles fokus for alle funktioner i stanseafdelingen, der forsyner 30 interne kunder med over 600 komponenter.

Det sker, at råvarerne er forsinket fra leverandørerne. Eller at et værktøj eller en maskine bryder sammen. Sådan er det på de fleste virksomheder, og sådan er det også i automat-stanseriet på Grundfos, der producerer komponenter til pumperne. Det nye er, at afdelingens nye styringskoncept regner med forsinkelser og ustabilitet som et vilkår, og derfor kan tage højde for dem, inden de gør skade. Med præcise beskrivelser af hvem, der gør hvad og på hvilke tidspunkter, har det nye styringskoncept øget produktiviteten og forbedret maskinudnyttelsen, så virksomheden kan levere mere end før. Og samtidig endnu ikke har været nødt til at investere i nye maskiner for at kunne følge med den stigende efterspørgsel.

Udfordringen

Maskinparken blev kun udnyttet 50% og kapacitetsbelægning var på 80%. Desuden manglede der fleksibilitet mellem værktøjer og maskiner. Grundfos stod over for en forventet vækst på 75% over en 3-årig periode, men i stedet for at investere massivt, valgte Grundfos en anden vej.

Løsningen

I samarbejde med ledelse og medarbejdere udarbejdede vi et nyt, faktabaseret styringskoncept, der sikrede fokus på at:

• håndtere ustabilitet
• dekoble signaler fra kunderne
• kortlægge og forbedre maskin- og værktøjsfleksibiliteten
• sikre samarbejdet mellem vedligehold og produktion
• lave en fælles synlig prioritering
• ændre ansvar for styring af lagre mellem komponentproduktion og montagefabrikker
• lære af de faktuelle data, der er til rådighed

Resultatet

Grundfos har øget maskinudnyttelsen og produktiviteten med 8%-point. Desuden er der opnået bedre samarbejde på tværs i organisationen, planlægningen er blevet mere robust og produktionen mere stabil.

• lagre er reduceret med 4%-point
• intern lead-time er reduceret med 20%-point
• leveringsperformance til kunderne er fastholdt på 95%

Synlige fakta

En ny KPI på Lean-mødetavlerne er det mest synlige tegn på det nye styringskoncept. Grafen med KPI’ere viser et stabilitetsindeks dvs. forskellen mellem den planlagte produktionstid og den faktiske produktionstid. Det er med til at sætte fokus på stabiliseringer og samtidigt erkende, hvor der skal planlægges med mere tid.

Det giver et fælles billede af det, som før var skjult for os. Altså det, der er ustabilt og som skal håndteres«, fortæller Jonas Dencker Damborg Kjærgaard, der er Planning Manager.

Vi kan ikke regne med, at ting er forudsigelige. Det gjorde vi før, men sådan er virkeligheden ikke. Vi har ikke 100 procents stabilitet, det hjalp PwC os med at erkende. De fik os til at resonere ud fra fakta, og de stillede sig ikke tilfredse med halve svar«, siger Jonas Decker Damborg Kjærgaard.

Bedre samarbejde

Styringskoncept 2.0 er udviklet i tæt samarbejde mellem ledelse, medarbejderne og PwC som projektleder.

PwC har hjulpet os til at tænke det lidt større, så styringskonceptet ikke kun er blevet til i afdelingen for logistik. Nu har vi effektivt samarbejde på tværs af afdelingerne logistik, værktøjsvedligehold og produktionen. Det betyder, at alle føler ansvar og har ejerskab til konceptet«, siger Jonas Decker Damborg Kjærgaard.

Det er fabrikschef Katrine Grankær Carø helt enig i. Den fælles indsats under udviklingen af konceptet har også været med til, at de nye rutiner fungerer i praksis. Medarbejderne har ændret adfærd, siger hun.

Styringskonceptet holder os på sporet og sørger for, at vi alle arbejder i den samme retning. Før arbejdede vi lidt mere i forskellig retning. Vi havde ikke nødvendigvis det samme billede af situationen, og derfor kunne vi heller ikke arbejde så målrettet på at løse dem, som vi gør nu«, siger fabrikschefen.

Klare roller

Styringskonceptet indeholder principper for produktionen og planer for halvårlige, månedlige, 14-dages, ugentlige og daglige møder. Her er også klare rollebeskrivelser.

For eksempel er det den produktionstekniske chef, der har ansvaret for at indkalde til værktøjsvedligeholdelses-møder hver 14. dag. Her bliver der samlet op på de daglige top-ti-lister over de mest ustabile emner og diskuteret, om der skal prioriteres anderledes.