{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
{{item.videoDuration}}
{{item.title}}
{{item.text}}
Virksomheders evne til at prioritere og eksekvere de rigtige digitale initiativer er blevet en afgørende faktor for en succesfuld digital transformation. Vores erfaring viser, at projektporteføljestyring (PPM) er et centralt bindeled for at skabe sammenhæng mellem de strategiske målsætninger samt den praktiske igangsætning og eksekvering af digitale initiativer.
En ny måde at anskue projektporteføljestyring
Drevet af digitalisering og behovet for øget omstillingsparathed har PPM i de seneste år oplevet en væsentlig udvikling. Fra tidligere at have haft et udpræget planbaseret projektperspektiv er PPM i dag tvunget til at kunne understøtte en organisation og leverancemodel, der ofte er baseret på mere agile principper. Dette skifte har bl.a. betydet, at PPM har fået et større fokus på at understøtte mere effektive og løbende beslutningsprocesser. PPM forbliver dog en yderst relevant kapabilitet for mange mellemstore og store organisationer ift. at sikre en effektiv prioritering, opfølgning og afhængighedsstyring på tværs digitale initiativer.
Udfordringerne er fulgt med
Denne udvikling indenfor PPM har dog ikke gjort, at digitale initiativer ikke længere er forbundet med både prioriterings- og eksekveringsmæssige udfordringer. Vi oplever stadig, at virksomheder på tværs af sektorer kæmper med en række –ofte typiske– udfordringer, der kan stå i vejen for den reelle værdiskabelse af de digitale investeringer. Den forretningsmæssige konsekvens af sådanne udfordringer synes særlig relevant set i lyset af den væsentlige investering, som virksomheder og offentlige institutioner foretager årligt i øget digitalisering.
Vi har erfaret, at nedenstående forhold sammenfatter de mest typiske udfordringer på tværs af både den private og offentlig sektor ifm. effektiv PPM:
- Manglende værdirealisering: Virksomhedens (og kundernes) forventninger til den reelle værdiskabelse bliver ikke indfriet.
- Utilstrækkelig strategisk kobling: Der er ikke vished for, at initiativer rent faktisk understøtter de strategiske ambitioner.
- Manglende gennemsigtighed: Ledelsen oplever en manglende indsigt om den reelle status og fremdrift af digitale initiativer.
- Budgetoverskridelser: Budgetter (baseret på ellers omfattende analyser) holder ikke, og medfører ofte gentagne budgetoverskridelser.
- Rigid beslutningsproces: Processen for budgettering, prioritering og finansiering af nye digitale initiativer understøtter ikke behovet for hurtige omstillinger baseret på ændringer i markedet.
- Utilstrækkelig risiko- og kontrolstyring: Organisationen formår ikke at koble interne og eksterne krav til risiko- og compliancestyring til standardiserede processer for prioritering og eksekvering af digitale initiativer.
- Manglende inddragelse af forretning, brugere og kunder: Digitale forretningsinitiativer bliver til it-ejede teknologiinitiativer, hvor forandringsledelsen stort set overses eller først indgår for sent i processen.
- Ikke-værdiskabende aktiviteter: I et forsøg på at opnå ledelsesmæssig kontrol introduceres nye administrative tiltag såsom møder, dokumentation og rapportering – uden dog at have den ønskede værdiskabende effekt.
Forudsætninger for succes
På baggrund af PwC’s erfaring med at assistere større danske og internationale virksomheder med effektiv digital produkt- og porteføljestyring har vi identificeret 10 centrale forudsætninger for den succesfulde digitale PPM:
- Koordinering og autonomi: Der hersker stadig en udbredt holdning om, at effektiv koordinering står i kontrast til organisatorisk agilitet. Vores erfaring er dog, at behovet for organisatorisk koordinering og agilitet kan (og skal) sameksistere, men det kræver et fælles mindset og ’ways of working’ på tværs af organisationen. Det betyder, at PPM altid skal understøtte det reelle styringsbehov på en måde, hvor koordineringen sikres og den administrative arbejdsbyrde/begrænsning på digitale initiativer og teams minimeres.
- Strategisk retning og kobling: En tydelig strategisk retning er et afgørende pejlemærke for medarbejdere, teams og løsninger ifm. den digitale transformation. Der er derfor behov for veldefinerede processer ift. at kommunikere og koble ledelsens strategiske ambitioner til den øvrige organisation og de enkelte digitale initiativer.
- Forretningsmæssigt ejerskab og involvering: Digital transformation er ikke transformation af teknologi, men transformation af forretningen igennem effektiv anvendelse af nye teknologier. Derfor er det vigtigt, at PPM understøtter en kultur og leverancemodel, hvor forretningen tager et ejerskab for at igangsætte og drive digitale initiativer i tæt og løbende samarbejde med it. Dette skal bl.a. sikre, at forretningens brugere og kunder involveres tidligt og løbende ifm. nye digitale initiativer.
- Budgettering og økonomiopfølgning: Processerne for budgettering og økonomiopfølgning af digitale initiativer bliver ofte dikterende for organisationens kultur og ’ways of working’. En projektbaseret porteføljestyringsmodel hvor igangsætning af nye digitale initiativer (store som små) sker på baggrund af detaljerede business cases vil eksempelvis ligeledes afstedkomme et behov for detaljeret økonomiopfølgning. Der eksisterer dog andre tilgange for mere agil budgettering samt økonomiopfølgning, som under de rette forhold kan lette den administrative opgave og samtidig bevare en stærk gevinst- og omkostningsstyring.
- Løbende prioritering og minimering af ’Work-In-Progress’: Vi ser ofte, at PPM er struktureret omkring en årlig (eller måske kvartalsmæssig) cyklus. I mange henseender er det en oplagt tilgang, men det medfører begrænsninger ift. den løbende (re)prioritering af digitale initiativer. Virksomhedernes evne til at sikre en mere løbende prioritering og minimering af igangværende aktiviteter (’Limit Work-In-Progress’) kan reducere den administrative arbejdsbyrde samt det generelle usikkerhedsniveau.
- Organisatorisk sammenhængskraft: Det er vigtigt, at PPM tilrettelægges på en måde, hvor modellen effektivt kobler og understøtter organisationens tværgående processer såsom finans, HR, it og indkøb. Vi har erfaring med, at en stærk koordinering af tværgående processer har afgørende betydning for effektiviteten og den samlede ’time-to-market’ af nye digitale initiativer.
- Styring af kapacitet: Den traditionelle PPM-model er ofte fokuseret på en stærk styring af ressourcer mhp. at minimere flaskehalse og afhængigheder. Det er i mange tilfælde en omstændig og tidskrævende proces at foretage en sådan ressourcestyring, som bl.a. stiller krav til omfattende tidsregistrering. Det er dog vores erfaring, at behovet for den traditionelle ressourcestyring kan reduceres væsentligt bl.a. vha. en mere hensigtsmæssig organisering og leverancemodel, hvor medarbejdere forankres om stabile, krydsfunktionelle teams. Dette giver en mere stabil kapacitetsstyring, hvor prioriteringen af arbejdsopgaver bliver den varierende faktor.
- Risikostyring: Effektiv risikostyring på tværs af de enkelte initiativer og den samlede portefølje er ofte vanskeligt. Balancen er at sikre en smidig proces for identificering, eskalering og mitigering af risici, der har en konsekvens for virksomhedens overordnede strategiske målsætninger. Vi oplever i PwC, at mange organisationer, der helt eller delvist anvender en agil metode, har behov for at koble risikostyringsprocessen til de konkrete agile processer og ceremonier, der anvendes ifm. selve eksekveringen af digitale initiativer.
- Automatisering: PPM består af en løbende proces med fokus på at indhente, kvalificere og udstille informationer på tværs af organisationens forskellige processer og systemer. Dette kan være en meget tidskrævende og fejlbehæftet process, og virksomheden bør derfor stræbe efter en effektiv systemunderstøttelse, der kan minimere mængden af manuelle fejl og ikke-værdiskabende aktiviteter.
- Data-dreven indsigt og optimering: Monitorering og indsigt er afgørende for at sikre en organisation, der er i kontrol, og som løbende forbedrer både løsningerne og måden de leveres på. Den mest pålidelige indsigt opnås gennem en data-dreven tilgang baseret på et stærkt fundament af standardiserede og automatiserede arbejdsgange.
Succesfuld PPM-optimering starter med indsigt
En succesfuld PPM-model kræver løbende læring og optimering, og starter med en fælles forståelse af behovet og den aktuelle status i organisationen.
Vi har i PwC udviklet et sammenhængende koncept kaldet Digital Project Portfolio Health Check, der fokuserer på at give ledelsen et kvalificeret grundlag for at besvare to centrale spørgsmål.
- Hvordan kan vi strømline vores digitale projektportefølje mhp. omkostningsminimering og/eller reallokering af digitale investeringer til mere forretningskritiske områder?
- Hvordan kan vi optimere vores PPM-kapabilitet så vi bliver endnu mere effektive ift. at prioritere og levere de rette digitale initiativer i fremtiden?
{{filterContent.facetedTitle}}
{{contentList.loadingText}}
{{contentList.loadingText}}
Contact us
Følg PwC
