Succes med agil transformation i den offentlige sektor

Organisering og skalering

• Start med udgangspunkt i bedste praksis: Det er ofte fordelagtigt at tage udgangspunkt i anerkendte agile rammeværker, så der sikres en velafprøvet og sammenhængende metode. Det vil dog altid være nødvendigt at foretage tilpasninger til det valgte rammeværk, så det tager højde for forretningens behov, rammeforhold (fx budgetvejledningen) og konkrete opgaver, afhængig af organisationens særegne forhold.
  

• Start småt og opskalér løbende: Hvis man vil skabe det bedst mulige afsæt og størst sandsynlighed for succes, bør en agil transformation afprøves det sted i organisationen, hvor der umiddelbart synes at være de bedste forudsætninger til stede for at lykkes med en agil tilgang. Det giver organisationen det bedste afsæt for transformationen og giver ledelsen mulighed for at indsamle løbende læring, som kan benyttes ved den videre implementering.

• Agile roller bidrager til transformationen: De agile metoder introducerer ikke blot nye arbejdsgange, men også nye roller og stillingsbetegnelser, der ikke tidligere har eksisteret inden for det offentlige. Særligt to roller, Product Owner og Scrum Master, synes at spille en afgørende rolle i forhold til at lykkes med den agile transformation ved at række ud over de traditionelle faggrænser mellem it og forretning (Product Owner) samt styring og optimering af teamets effektivitet (Scrum Master).

Medarbejdere og personaleledelse

• Behovet for linjeledelse kan ændre karakter: For organisationer, der vælger at benytte skalerede agile rammeværker i relation til den stående organisation, er der ofte en række udfordringer i forhold til at sikre den mest optimale kobling af de agile roller og strukturer med behovet for traditionel linjeledelse i en offentlig kontekst. En agil samarbejdsorganisation vil således være præget af fladt hierarki, der ikke omfatter/italesætter behovet for personaleledelse og -udvikling.

• Kompetenceudvikling er ikke bare et kursus: Ibrugtagen af nye agile værdier vil ofte indbefatte en radikal ændring af organisationens hidtidige kultur og arbejdsgange, hvorfor dedikeret uddannelse i såvel de grundlæggende agile værdier som den nye fremtidige agile leverancemodel er essentielt. Denne uddannelse er mindst lige så vigtig for de medarbejdere, der skal arbejde i organisationen, som for de ledere, der skal lede transformationen og delegere beslutningsansvaret. Det er ledernes gøren og laden, som er med til at sætte rammerne og forudsætningerne for den agile transformation. Derfor skal de ikke blot kunne forstå de nye værdier, men også kunne kommunikere og efterleve dem.

• Fokus på tillid og psykologisk tryghed: Agile teams er opbygget på et fundament af tillid til teamets kompetencer og evnen til at træffe de rigtige beslutninger, som sikrer, at teamet kan tage ejerskab over produkter – for dermed at lave de nødvendige løbende prioriteringer. Det er afgørende, at ledelsen kan skabe et miljø, der styrker den psykologiske tryghed hos medarbejderne i organisationen, da dette er en væsentlig faktor for at skabe højtydende teams.

Leverandører og samarbejdsmodeller

• Anvend agile kontrakter og co-location: Der synes at være en tendens til, at nye kontrakter i større grad understøtter agile "ways of working", mens allerede indgåede traditionelle kontrakter ofte kan være en hindring for udfoldelsen af de agile fordele. Den typiske traditionelle it-kontrakt har oftest fast defineret omfang, tidsperiode og budget, hvorimod en agil it-kontrakt ofte definerer et mål, et udbytte og en ramme for faste medarbejdere hos den offentlige organisation over en fastlagt tidsperiode.

• Afprøv partnerskaber, fx gennem code camps: En succesfuld outsourcing af it-udvikling til en ekstern leverandør kræver et tæt partnerskab mellem den agile organisation og leverandøren samt en fælles forståelse af de agile arbejdsgange for at undgå et dysfunktionelt samarbejde mellem leverandørens agile udviklingsteam og den offentlige organisations agile teams. En afprøvning af partnerskabet inden kontraktindgåelse kan ske ved afholdelse af code camps, hvor leverandøren arbejder sammen med udvalgte medarbejdere fra den agile organisation for at indsamle information om, hvorvidt leverandøren er et organisatorisk og kulturelt match.

• Start med en prototype: Ved opstart af nye udviklingsprojekter kan agile teams med fordel bruge én-to iterationer (kaldet sprints) på at udarbejde en prototype af den endelige løsning. Der er mange gevinster at høste ved denne tilgang: Det styrker samarbejdet i teamet og tilliden til leverandøren. Det giver det agile team en vigtig forståelse af opgaven, herunder potentielle udfordringer, fordele, tilgange mv. Og det giver teamet en mulighed for hurtigt at indsamle feedback hos kravstiller og brugere.

Interessenter og slutbrugere

• Acceptér mindre kontrol og mere frihed: Ved at involvere ledelsen og interessenter i de agile ceremonier opleves det, at den black-box, der før var tilfældet ved udvikling eller tilpasning af systemer, er forsvundet. Ledelsen og interessenter er gået fra at få information på styregruppemøder til at være løbende informerede gennem agile ceremonier. De udfordringer, som et projekt kan stå over for, er organisationen nu løbende bekendt med, og den kan bedre træffe informerede beslutninger, hvis der er brug for dette.

• Tidligt fokus på interessentstyring: Organisationer, der i varierende grad vælger at anvende en agil tilgang, bør nøje vurdere, hvordan de effektivt involverer og koordinerer dialogen med diverse samarbejdspartnere, leverandører mv. Det er en stor fordel at have en tydelig iterativ leverancecyklus, der kan danne en effektiv ramme for interessentstyring, men det kræver, at samtlige parter oplæres og involveres i denne nye agile cyklus – i forhold til både prioritering, rapportering og opfølgning. En adoptering af en iterativ leverancecyklus betyder dog ikke, at alle eksisterende metoder for interessentstyring bør fjernes. Tværtimod kan traditionelle referencegrupper sikre en effektiv interessentstyring på et højere ledelsesniveau.

• Involvering af slutbrugerne gør en forskel: Der er en varierende kompleksitet ved inddragelse af slutbrugeren – bl.a. alt efter om brugeren er ekstern eller intern, og i hvilken del af værdikæden organisationen er placeret. Der er dog en stor effekt ved løbende at indsamle feedback og iterere med slutbrugeren, da det bidrager til et produkt, som i større grad understøtter slutbrugerens behov. Involvering af slutbrugerne er en opgave, der bedst håndteres af hele det agile team, hvilket betyder, at det er vigtigt for alle i teamet at opsøge og deltage i aktiviteter, der involverer kundefeedback – uanset medarbejdernes fagprofil.