En ny undersøgelse fra PwC viser, hvordan en række offentlige organisationer har haft succes med at gå fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation. Fem fokusområder er helt essentielle for en god overgang. Denne artikel har fokus på leverandørsamarbejdet, og hvordan offentlige organisationer får succes med det.
Når en organisation overgår til agil udvikling, gennemgår leverandørsamarbejdet store forandringer. For deltagerne i undersøgelsen har forandringerne været en naturlig konsekvens af den ændrede samarbejdsmodel, og mange har fortalt om et tæt, dagligt samarbejde, hvor der i flere tilfælde også er tale om co-location med leverandøren.
Forandringerne har dog vist sig at stille store krav til både leverandører og organisationer, uanset om overgangen er med en kendt leverandør eller gør, at der skal opbygges et nyt samarbejde.
Baggrund for undersøgelsen
Den offentlige sektor oplever fortsat stigende forventninger til at kunne levere på digitaliseringsdagsordenen. Frem til nu har fokus især været på udvikling af mere statiske borger- og virksomhedsrettede løsninger; stabil, plandrevet it-udvikling og høj driftssikkerhed. I dag er der yderligere en forventning om, at offentlige organisationer også kan levere digitale omstillinger, innovative digitale løsninger og formidling af komplekse datamængder hurtigt og effektivt – samtidig med, at stabiliteten og sikkerheden fastholdes. Mange offentlige organisationer oplever derfor at stå midt i et paradigmeskift, hvor de er nødt til at genopfinde sig selv som en mere digital, produktorienteret og omstillingsparat udviklingsorganisation for at kunne imødekomme de stigende forventninger. De agile metoder har for mange offentlige institutioner været rygraden i denne organisatoriske transformation, der har skullet gennemtvinge de fornødne organisatoriske og procesmæssige tilpasninger.
På den baggrund har PwC gennemført en undersøgelse af offentlige organisationer, der har gennemgået en transformation fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation med udgangspunkt i PwC's metode for agil system- og produktudvikling. Fokus har været på at afdække, hvilke initiativer offentlige organisationer der er lykkedes med at omstille sig fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation, har gennemført.
Om undersøgelsen
Den offentlige sektors rejse fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation er en national undersøgelse af ni udvalgte offentlige organisationer og deres transformationer på baggrund af PwC’s metode for agil system- og produktudvikling. PwC har gennem interviews med en række personer, der har haft en central rolle i at lede og drive den omtalte transformation, afdækket og analyseret, hvilke forudsætninger og konkrete initiativer der bidrager til at skabe en succesfuld transformation til en mere agil og produktorienteret organisation.
Den klassiske samarbejdsmodel mellem leverandører og offentlige organisationer skabte udfordringer for den agile transformation
I takt med at offentlige organisationer er begyndt at adoptere agile principper og arbejdsmetoder, er det blevet tydeligt, at den traditionelle måde, hvorpå man hidtil har arbejdet med leverandørstyring, ikke længere kan sameksistere med de nye måder at arbejde på. Det har været fælles for organisationerne i undersøgelsen at finde en ny model, som i højere grad understøtter den agile måde at arbejde på, med respekt for den politiske rammes begrænsninger.
Vi har erfaret, at følgende udfordringer har udgjort de største barrierer for at kunne understøtte effektivt agilt arbejde:
Resultatforpligtende kontrakter: Traditionelle it-kontrakter vedrørende it-konsulentaftaler og -projektleverancer har i høj grad været præget af et bodsregime, som har betydet, at der har været et stort fokus på risikostyring frem for reel værdiskabelse. Man har som leverandør accepteret at levere it-projekter, som overholder de aftalte krav til den aftalte tid og pris. Man har i stor grad accepteret præmissen, at man på forhånd ved, hvor et projekt skal ende, og hvordan løsningen skal se ud. Det har vist sig at være et stort problem, da denne form for kontrakter ikke er forenelig med agile metoder, hvor fleksibiliteten til at foretage løbende justeringer og forbedringer er helt central.
Samarbejde på ledelsesniveau: Det har traditionelt været tilgangen, at leverandørstyringen skete på ledelsesniveau, hvilket har medført en naturlig eskalering af udfordringer, som har skullet håndteres på dette niveau. Det hænger i høj grad sammen med de indsatsforpligtende kontrakter, som har været bygget på hård kontrol frem for en tillidsbaseret arbejdsform. Dette har medvirket til et "dem-og-os"-miljø og har taget initiativet fra medarbejderne, hvorfor der ikke har været grobund for et stærkt samarbejde på teamniveau.
Forskellige lokationer og værktøjer: Det har ikke været kutyme at stille krav til, at leverandørens medarbejdere skal arbejde hos den offentlige organisation som en integreret del af deres teams. Dertil har der ikke været et særligt fokus på at sikre effektive kommunikationsplatforme og værktøjer, som kan sikre det gode samarbejde på tværs af leverandøren og organisationens teams. Den primære årsag er, at der ikke har været et behov, før man begyndte at indføre krydsfunktionelle teams, som medførte behovet for at blande leverandørens medarbejdere med organisationens egne ansatte.
Manglende agile kompetencer: For mange leverandører og offentlige organisationer var og er den plandrevne projekttilgang måden, hvorpå man udfører projekter og programmer. Adoptionen af agile metoder og rammeværker hos de offentlige organisationer har derfor resulteret i et behov for nye kompetencer, som leverandørerne nu skal efterkomme. Dertil er det også de offentlige organisationers egen opgave at sikre, at den interne organisation er trænet og har de fornødne kompetencer til at kunne indgå i en agil samarbejdsmodel. En mangel på det rette kompetenceniveau hos både leverandører og den offentlige organisation har i tilfælde medført et ineffektivt samarbejde, hvor man ikke har opnået de forventede resultater af den agile metode.
Hvordan overkommer organisationerne udfordringerne? En gentænkning af leverandørsamarbejdet er løsningen på de centrale udfordringer og har accelereret værdiskabelsen i de agile teams
I en agil it-organisation er leverandørsamarbejdet ikke længere forbeholdt chefgangene. Det er noget, der skal fungere i det daglige i hvert enkelt team. De offentlige organisationer, som har fået mest ud af deres agile transformation, er dem, hvor leverandøren er kommet helt tæt på. Der har ikke været tale om implementeringen af ét succesfuldt initiativ, men derimod en kombination af flere justeringer og initiativer:
Indsatsforpligtende kontrakter: En overgang til indsatsforpligtende kontrakter, som er udarbejdet med et særligt fokus på fleksibilitet og tillid frem for prædefinerede krav og resultater, skaber i stor grad fundamentet for at benytte den agile metode. Der er mange fordele at hente, men særligt giver de nye kontrakter mulighed for at arbejde mere fleksibelt og løbende tilpasse produktet, og dermed kan man komme hurtigt fra start med nye it-projekter og løbende definere løsningen. Derudover oplever de offentlige organisationer, at leverandøren er kommet langt tættere på forretningen og er blevet en fast del af de agile teams, hvor beslutningerne bliver taget. Et af de særlige karaktertræk ved de indsatsforpligtende kontrakter er, at den offentlige organisation påtager sig en større risiko ved at forpligte sig til at bemande et fast antal eksterne konsulenter, som bliver en aktiv del af organisationens agile teams. Kontrakterne tillader dog løbende udskiftning af konsulenter, så det altid er muligt at have de rigtige kompetencer og kulturelle match.
Anvend agile kontrakter og co-location: I forlængelse af skiftet til indsatsforpligtende kontrakter har der været behov for at få leverandøren tættere på organisationen, særligt de agile udviklingsteams. Det har krævet organisatoriske tilpasninger og har betydet, at leverandøren og organisationens medarbejdere skulle arbejde tæt sammen i tværfaglige teams. De organisationer, som har oplevet succes med den agile transformation og implementeringen af den nye organisering, tilskriver dele af succesen valget af en co-location-model – en model, hvor leverandørers og organisationens medarbejdere sidder fysisk sammen. Justeringen har i høj grad betydet, at leverandøren er blevet en "ny medarbejder" og kollega i det daglige frem for blot at være en ekstern leverandør. Det har skabt et fælles ejerskab for it-projekterne og de tekniske løsninger samt en organisation og kultur, der er baseret på tillid, innovation og et effektivt samarbejde.
Afprøv partnerskaber, fx gennem code camps: Et effektivt samarbejde mellem leverandøren og den offentlige organisation er betinget af flere faktorer, herunder et kulturelt, personligt og fagligt match mellem medarbejderne. I forbindelse med at leverandøren er blevet en integreret del af organisationen, er det derfor blevet nødvendigt at kunne validere leverandørens evne til at passe ind i kulturen. En afprøvning af partnerskabet inden kontraktindgåelse kan ske ved afholdelse af code camps, hvor leverandøren arbejder sammen med udvalgte medarbejdere fra den agile organisation for at indsamle information om, hvorvidt leverandøren er et organisatorisk og kulturelt match.
Start med en prototype: Ved opstarten af et nyt it-projekt med en leverandør er der ofte behov for, at alle involverede parter får en bedre forståelse af den potentielle løsningsmodel og projektets substans. Her kan man med fordel planlægge et tidsbegrænset prototypeforløb, hvor det agile udviklingsteam har mulighed for at designe, udvikle, afprøve og validere en potentiel løsning. I slutningen af prototypeforløbet vil det være op til teamet at vurdere, hvorvidt prototypen kan bruges i det videre forløb, eller om der er behov for at starte forfra. Et prototypeforløb kan have en varierende længde, alt efter omfanget af opgaven, men et godt udgangspunkt er at afsætte fire uger (to sprint af to ugers varighed). Denne fremgangsmåde kan både benyttes, i tilfælde af at der inden projektets opstart er tænkt tanker om konkret funktionalitet og løsning, og hvis man blot har defineret succeskriterierne og det udbytte, man ønsker at opnå. Denne tilgang til at starte et it-projekt kan for nogen opfattes som spild, hvis prototypen ikke kan benyttes i det videre forløb. Det er dog vores klare overbevisning, at fordelene ved denne tilgang i stor grad overstiger de potentielle ulemper. Det vil bl.a. opleves, at prototypeforløbet styrker samarbejdet i det agile team og sikrer en bred forståelse af opgaven – herunder både udfordringer og fordele ved samt potentielle tilgange til opgaven. Samtidig muliggør forløbet en hurtig afprøvning og validering af en konkret løsningsmodel, som giver teamet mulighed for hurtigt og effektivt at indsamle feedback hos kravstillere og slutbrugere.
Anvend fælles værktøjer: Hvis et agilt udviklingsteam skal arbejde effektivt, er det nødvendigt, at teamet er understøttet af de rigtige digitale værktøjer, som sikrer en sømløs opgavestyring, kommunikation og udvikling af nye it-løsninger. I takt med den større integrering af leverandører er der opstået et endnu større behov for digitale værktøjer, som kan benyttes på tværs af lokationer og leverandører. Flere værktøjer er essentielle for at sikre et effektivt samarbejde. Det er dog særligt vigtigt at finde en løsning, der sikrer, at teamet nemt kan kommunikere på tværs af lokationer, fx via Microsoft Teams eller Slack. Et andet vigtigt værktøj er Application Lifecycle Management (ALM), hvor teams fx kan bruge Azure DevOps eller Jira til opgavestyring og nedbrydning af krav til konkrete opgaver.
Få mere transparent kommunikation: Det er fortsat en udbredt holdning, at effektiv koordinering står i skarp kontrast til organisatorisk agilitet. Ligeledes er det en udbredt misforståelse, at en agil tilgang betyder et tab af kontrol for ledelsen. Vores erfaring er dog, at de offentlige organisationer, der har implementeret agile metoder som fx Scrum, har oplevet en øget gennemsigtighed i deres it-projekter. Dette opleves bl.a. ved brugen af fælles værktøjer som ALM, der giver organisationen fuld gennemsigtighed i it-projektets aktiviteter og fremdrift. Herudover har man også inviteret ledelsen med i udvalgte Scrum-ceremonier (møder), som har resulteret i, at de aktivt kommer ind i "arbejdsrummet", hvor de har fået den fulde indsigt i projektet og er blevet informeret om løbende justeringer og ændringer. Flere deltagere i undersøgelsen oplyser, at den agile transformation har medført en langt større og mere troværdig indsigt i it-projekter, end de tidligere har haft ved den traditionelle plandrevne tilgang.
Fem fokusområder i overgangen fra traditionel, plandrevet it-udvikling til en agil og produktorienteret organisation
Succes med agil transformation i den offentlige sektor
Stor tak til undersøgelsens deltagere
Der skal lyde en stor tak til de organisationer, som har deltaget i undersøgelsen. Tak til Domstolsstyrelsen, DSB, Fiskeristyrelsen, KOMBIT, Kriminalforsorgen, Landbrugsstyrelsen, Region Hovedstaden (CIMT), Sundhedsdatastyrelsen samt Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering. Alle har de hver især bidraget med dyb indsigt i deres egen organisations rejse, hvor de åbent og ærligt har reflekteret over de valg, organisationen har truffet.
Tilgang og metode
PwC har interviewet en række offentlige organisationer for at afdække, analysere og dele helt konkrete tiltag og erfaringer til gavn for den brede offentlige sektor. Undersøgelsens deltagere er udvalgt, ud fra en betragtning om at de skal have en it-systemportefølje af væsentligt omfang med en høj grad af løbende it-udviklingsopgaver/-initiativer, der drives efter agile principper. Deltagerne afspejler derfor ikke nødvendigvis den gennemsnitlige offentlige organisations agile rejse, men er eksempler på organisationer, som allerede har været igennem en omstilling til en mere agil organisation.
Vores spørgeramme til interviewet tager afsæt i vores metode for agil system- og produktudvikling
PwC’s metode for agil system- og produktudvikling:
Strategi, ledelse og kultur: De strategiske målsætninger, ledelsesstilen og den organisatoriske kultur, der er rammesættende for organisationens styrings- og leverancemodel
Organisation, teams og færdigheder: De organisatoriske strukturer, roller, ansvarsopgaver og færdigheder, der definerer organisationens samarbejdsform
Processer og ways of working: De formelle arbejdsgange, procedure og standarder, der sikrer en koordineret metode til at arbejde på tværs af organisationen og dens samarbejdspartnere samt borgere og virksomheder
Produkter og innovation: De konkrete løsninger og digitale services, som organisationen leverer, samt evnen til at sikre den løbende innovation, brugerinddragelse og værdiskabelse
Teknologi og værktøjer: De interne systemer og værktøjer, der understøtter de formelle arbejdsgange i organisationen med henblik på en effektiv standardisering og automatisering af "end-to-end"-processer
Rapportering og optimering: De formelle metrikker og tilgange for monitorering og løbende styring samt optimering af både løsningerne og måden, hvorpå de leveres.
Kontakt os
Partner, Digital Transformation, Technology & Security, PwC Denmark
Tlf: 4072 5767
